鈴木敏文の名言 一覧

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鈴木敏文のプロフィール

鈴木敏文、すずき・としふみ。日本の経営者。セブン&アイホールディングス会長。中央大学経済学部卒業後、書籍取次大手のトーハンに入社。その後、イトーヨーカ堂へ移り、創業者伊藤雅俊の右腕として活躍し、セブン-イレブン・ジャパンを設立。コンビニエンスストアという形態を全国に広め小売業界を激変させた経営者。

商品の売上の推移をグラフで表わすと、以前は徐々に高まり、ピークに到達後、徐々に落ちていく「富士山型」でした。それが1990年代以降、売れ始めると一気にピークに達し、しばらくするとピタッと売れなくなる「茶筒型」へと変わり、最近ではピーク時期が短い「ペンシル型」になっています。「金の食パン」も、おいしいぶん、飽きられる度合いも高い。そのとき、すかさず新しい商品を投入できるよう準備を始めています。


「もっとおいしい食パンを作ろう」と私が指示し、発売した「金の食パン」は一斤6枚入りが250円。従来のPB(プライベートブランド)商品のおよそ2倍、NB(メーカーのブランド)商品と比べても5割以上高い値段にもかかわらず、おいしさが支持され、発売2週間で販売個数65万個を突破し、売上が計画を5割上回る人気商品になっています。その数字を見て私は、すぐに次の食パンの商品開発に着手するよう指示を出しました。おいしいものにはもうひとつの裏返しの意味があって、それは飽きるということです。おいしければおいしいほど顧客は飽きる。しかも、最近はひとつの商品のライフサイクルがどんどん短くなってきています。


人間の欲望は無限です。人より新しくて良いものを求める自己差別化心理や、人が持っている新しくて良いものを自分も持とうとする同調心理は常にあります。


市場のデータを見て、商品の価格の低さに価値を感じる顧客と、質を重視する顧客がいて、その割合が6対4だったとき、どちらをターゲットにすべきか。通常は、より大きな6割のほうに目を向けるでしょう。しかし、もしそうしていたら、セブン&アイグループの大ヒット商品であるプライベートブランド(PB)の「セブンプレミアム」は生まれませんでした。私は不況の中にあっても、グループ企業の販売データを見ながら、価格の安さだけでなく、質の良いものを求める顧客が増えていることを見抜いていました。現代はもの余りの時代で、誰もが慌ててモノを買おうとはしませんから。


ありがちなのは、お客のときは不満があっても、仕事となると会社の都合で考えてしまうことです。どんなときも変わらない視点を持てば、悩んだり、迷ったりせず、判断できる。


目指すものを実現する方法がなければ、自分たちで考えればいい。必要な条件がそろっていなければ、条件そのものを変えていく。それが挑戦するということ。


私は自分のあがり症にものすごく劣等感があり、歯がゆくて仕方なかった。性格をなんとか直そうと、部活動で入ったのが弁論部でした。人前で話すのに慣れるためです。弁論大会にも出ました。


商談で話術が巧みでも、その都度、いうことが変わる人間を誰が信用するでしょうか。話し方はうまくなくても、考えがいつもブレない人間を相手は信用します。


常に問題意識を持っていれば、大切な情報や必要な情報が頭の中に引っかかり、それをもとに意識を集中して仮説を立てていけば、ミスや失敗はかなり防げるはず。


米国セブンイレブンとエリアフランチャイズの契約後、初めて開示された27冊に及ぶ経営マニュアルを見て、あ然としました。「これは日本では通用しない」。マニュアルは店舗運営の初心者向け入門書のような内容ばかりで、求めていた経営ノウハウはどこを訳してもありませんでした。マニュアルが使えない以上、自分たちで考えるしかありません。だからこそ、素人集団は、流通業の既存の常識にとらわれず、日本初の本格的コンビニエンスストアチェーンの仕組みを自分たちでゼロからつくりあげることができたのです。


ミスは誰にでもあります。ミスしたこと自体は早く忘れて、仕切り直す。ミスをしないようにと、そればかりをあまり真剣に考えるより、次の一歩を踏み出すことが大切。


「いい人」にならないためには、自分なりにこれは正しいと思う考えをしっかり持つことです。上司と考えが合わなくても、安易に妥協することなく、勇気を持って自分の考えを主張し、説得を重ねていく。


何かにしがみつかず、自分でやるべきだと思ったことは、考えの合わない上司を説得してでも挑戦し、実績を出していく。そうすれば、逆に上が下に合わせるという形に持っていくこともできるように思います。


「話が違ったから辞めます」とは意地でもいえませんでした。すべて自分の責任です。だからこそ、発展途上にあったヨーカ堂で、自分から次々改革を仕掛け、挑戦していきました。


業績が上がらないというのは必ず理由があるわけでね。一言でいえば変化対応ができていないからです。だから、企業は知恵と工夫で変化に対応していくんです。


消費税還元セールは、1997年に消費税率が5%に上がった時に、私が指示し、始めたことなんです。当時、消費税分5%還元セールをやろうと言ったら、社内ではみんな反対でした。1割引き、2割引きしても何ら売れないのに、たった5%引き程度のセールでは意味がないと言うんですね。ですが、私は人間の心理というものを考え、税に対する嫌悪感を考慮すれば絶対に効果があるだろうと。それでも社内で反対が多いから、北海道拓殖銀行が破綻して消費マインドが下がっていた北海道だけやろうと言って始めたんです。そうしたら、売り上げが前年比160%のアップとなりました。それで翌週から全国にセールを拡大させていったのです。


これ心理的なものだけど、人というものは必ず飽きるんです。たから食べ物でもうまいものであればあるほど飽きる。そして新しいもの求める。安さだけでは反応しなくなっている。そういう意味でやはり質のいいものを追求していきたい。


お客が1万人いたとして、そのうち4000人は安い物を買いたいと。あと6000人の中には、新しい物、もっといい物、多少高くてもいいというお客が必ずいる。ただ安い物だけの提供では、お客一人ひとりに対しても満足感を与えていない。だから不満の人が多い所に対して満足を与えるためには質が大事。


どうやったら新しいものを生み出せるかと聞かれることがありますが、正直、新しいものを生み出そうと思っているわけではありません。ただ、世の中が変化する以上、こちらも変わらねばならない。そして、それをとことん追求すると、自然と先を行くことになる。オムニチャネルだって、お客様の利便性を追求すればこそ生まれた発想です。


現在、特命部隊が川崎市の実験店舗で、既存の概念にとらわれない未来のコンビニ像を模索する試みに挑んでいます。口出しせずに自由にやらせていますが、日販が倍増するなど、成果も出ています。


大ヒットした「金の食パン」は発売したその日にリニューアルを指示しました。金の食パンはおいしさが際立つ商品です。ただ、おいしいがゆえに飽きられる。その前によりレベルアップした商品を投入する。リニューアルは1年間で3回行なわれました。そこまでやって初めて、お客様の支持が得られるのです。


セブン-イレブン・ジャパンを立ち上げた当時、商店街の衰退は大型店のせいだと思われていましたが、実際には時代の変化、つまり売り手市場から買い手市場への変化に目を背けていたのが原因でした。


ビジネスである以上、利益を出すための努力を最大限行ないます。そして、当初は利益が出なかったとしても、利益が出るまで全力で取り組みます。


賃上げも受け取る側の心理に立った施策をすべきです。重要なのは、賃金も経済だけでなく、心理で考えなければならないということです。


給料には社員のモチベーションを高める役割がありますが、それは単に金額の問題ではない。一生懸命頑張って成果を出したのに給料が上がらなければ、モラール(士気)は下がりますが、昇給で同期より、たとえ10円でも高ければ、それは小さな差であっても、認められたことになる。重要なのは納得性です。評価の物差しが明確かどうかです。


伊藤(雅俊・創業者)さんは我慢強いんですよ。まあ、慎重という表現もできるよね。例えば、伊藤さんは、僕がコンビニをやると言ったときも、アメリカのセブンイレブンを買うといったときも反対だった。中国進出も銀行設立もね。何事にも反対したのは、性格ですよ。それでも、反対されたことを僕が何とかものにしてきたから、割合と意見を聞いてくれるようになった。この範囲までやってダメだったら諦めますと、きちっと宣言するわけ。そうすると、じゃあ、まあ、となるんだ。


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