鈴木敏文の名言 一覧

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鈴木敏文のプロフィール

鈴木敏文、すずき・としふみ。日本の経営者。セブン&アイホールディングス会長。中央大学経済学部卒業後、書籍取次大手のトーハンに入社。その後、イトーヨーカ堂へ移り、創業者伊藤雅俊の右腕として活躍し、セブン-イレブン・ジャパンを設立。コンビニエンスストアという形態を全国に広め小売業界を激変させた経営者。

変化はリスクを伴いますが、今の時代、変化しないほうがリスクが高い。


消費者と向き合う仕事において忘れてならないのは、今は価格ではなく、質を競争する時代に入ったことです。


成功確率を高めるうえで重要なのは、妥協はしないという「緊張感」が組織の中で共有され、浸透していることです。


今ある商品の販売が伸び続けている段階で次の商品開発に着手し、伸びが止まったらすぐに新しい商品を提供することが大切です。顧客はおいしいものほど飽きやすい。


セブンイレブンにはロングセラーの商品もあります。「冷やし中華」や「ざるそば」は暑い季節には飛ぶように売れます。これらのロングセラー商品も、実は毎年、質を高め、味を微妙に変えています。


心理で動く顧客に理屈で接してはならない。


私自身、あらゆる仕事は仮説から始めます。


私が日々、売上げデータなどをこまめにチェックするのは、数字の向こうに顧客の心理を読む目的もあります。


数字だけを見るのと、数字の向こうに顧客の心理を読むのとでは、対応が違ってくる。セブンイレブンの強ざは、こうした心理学経営にあるのです。


表の数字の裏を読むと、すべての条件が逆転する。必要なのは「本当にそうか」と疑う力です。


示されたデータがどこか自分の感覚と違っていたら、鵜呑みにせず、背景や中身を突き詰める習慣を身につけるべきです。


もし、何も考えずに、昨日売れたぶんを補充し、数を合わせるだけの発注をしていたら、販売データを見ても、何の検証もできません。売上げの数字は、事前に仮説を立てることによって、初めて意味を持つ。


自分の意見が通らなければ、辞める覚悟は常にあった。


発想というものは、他人の意見を聞くことじゃないんだ。もし、コンサルタントや学者などの意見を聞いていたら、今日はなかったと思う。


大切なのは、平均や前年との「相対的な比較」ではなく、あるべき姿の「絶対の追求」です。常に顧客のニーズに徹底して応えることで、収益を最大化していく。その結果として、全体の平均値や前年比が高まっていくという発想を持つべきです。


顧客がどの商品から手に取ったか、「顧客の立場で」数字を見ることが大切です。売り手は「量を多く売りたい」と考えるため、どれが多く売れたか、売れた量に目が奪われがちです。確かに、量で見るのが一番楽です。しかし、売り手から買い手へ視点を変えると別の数字が見える。もの余りの買い手市場では、つねに顧客の立場で数字を見る視点を心がけなければなりません。


私は、一つのことをこう決めたら、次はまたこうしようと、連続的に考えていくので、そんなに悩むことはありません。ダメなら修正すればいい。


私は食通でもなんでもなく、一人の客として、おいしいかおいしくないかを判断します。


私の場合、常に「お客様の立場で」考え、どうするのが正しいのか、その一点で判断します。


既存の常識に染まっていない純粋さ、それが素人の強みです。


何かにしがみつこうとすると、問題が起きても、「なあなあ」で妥協してしまう。それでは、悩みは乗り越えられない。


常にニーズの変化に対応し、新しいことに挑戦していけば、顧客の支持が得られる。


大切なのは自分の考えをしっかり持ち、その考え方がいつも同じでブレないこと。


上司部下関係の問題も、挑戦していくことによって、初めて乗り越えられる。


知恵は無限にあるはずだと信じて、頑張っていくしかない。


変化に対応して、当然のことをやり続ければ規模も大きくなるし、業績が上がるのは当然。


世の中はどんどん変わっていくのだから、変化に対して企業はきちんと対応していくことが重要。


我々は他社のモノマネで来たのではないから強い。


我々は常に時代の変化に対応して生きてきた。創業当初からそういう考えで来た。


人は常に新しいものを求めていくわけですから、売れている商品でも常にリニューアルをし、更に良いものを開発し続けなければならない。


「顧客のために」と「顧客の立場に立って」は違う。子供のために叱っているつもりでも、子供の立場から見たらありがたくない。それと同じ。


顧客の買い方にしろ、社員の働き方にしろ、人間は心理的な動機づけによって行動が変わる。


セブンイレブンのあらゆる活動は顧客のロイヤリティを高めるためにある。高い収益はその結果にすぎない。


現代の消費は経営学ではなく、心理学で考えなければならない。


売り手から買い手へ視点を変えると、違ったデータが見える。マーケティングとは顧客の潜在的ニーズを察知して応えつづけることです。


我々は売り手の発想で、どれが一番多く売れたかに関心が向きがちです。量で見るのが一番楽だからです。しかし、どんなに量が出た商品でも、それは昨日までの売れ筋であって、明日の売れ筋ではありません。POSデータを見るときは、売れた時間(期間)と残った在庫の関係から顧客心理を読まねばならない。そこまで踏み込んではじめて、生きた数字になる。


モノが余り、消費が飽和した時代には一店一店の質が問われます。それには個別に手を打っていかなければなりません。A店とB店とでは周囲の環境も、顧客の数も、競合状態も全部異なります。平均値と比べて高いから大丈夫だ、低いから上げなければならないといった発想ではいつまでたっても店は良くなりません。はじめに平均値ありきではなく、個別に質を高め、結果として全体の平均値が高まっていくという発想が大切なのです。


新しい価値を生み出すため、発案したのが「こだわりおむすび」でした。これはヒット商品になりました。200円近い常識破りの価格のおにぎりをコンビニで買うかと事前に調査したら、誰もがノーと答えたでしょう。それが現物が登場し、従来のおにぎりと一緒に並んでいると価値を感じて手を伸ばす。矛盾していますが、これが消費の飽和時代の価格に対する顧客心理です。


ABC分析がいまでも使える商品もありますが、モノを簡単に買ってもらえない時代には、多くの場合、売れた量のデータだけでなく、数字の奥に顧客心理を読まなくてはなりません。


全体の平均値や他店の数字ではなく、自分の店の絶対値はどこにあるのかをしっかりと見極めることです。どこの店がいいかという相対的な比較は顧客の側がすることであって、店側がすることではない。来店する顧客にどんな商品やサービスを提供すれば、より満足してもらえるのか、各個店が絶対に追求して壁を破ることが重要なのです。


何かと平均値が気になるのは、一番比べやすいからです。何かを説明するとき我々はよく「一口でいうと」という言い方をしたがり、相手も聞きたがります。本当は一口では説明しきれないのに、そうした言い方でわかったような気になる。平均値と比べたがるのも、これと同じようなものでしょう。


コンビニエンスストアで、人口が過疎な地域ながら一日の売上が50万円の店と、人口密度が高く競合もほとんどなく環境に恵まれながら一日の売上が50万円の店とでは、同じ50万円でもまったく意味が違います。平均値は全部足してならしたものです。そんな平均値と比べて、高いか低いかを考えても意味がありません。


7月の冷夏が一転、8月には猛暑になり、店頭では冷やし中華が飛ぶように売れました。ただ、暑い日は冷やし中華が人気商品と思い込んだまま、多めの発注を続けた結果、逆に売上を落とした店もありました。顧客にとっては、いくら暑くても、冷やし中華が続けば飽きます。一方、同じ冷やしめんでも味付けや具材が異なる冷やしラーメンに品揃えを切り替えていった店は売上を落とさずに済みました。暑さが続けば続いたなりに、顧客ニーズの変化に対応しなくてはならない。


顧客がナナコを使うメリットは、小銭の出し入れが不要という利便性に加え、とくに女性客には利用額に応じて貯まるポイントサービスが好評です。ナナコの導入により、どうせ買うなら行きつけのセブンイレブンで買おうという、顧客のロイヤリティ(忠誠度)を一層高めてもらうことができるのです。


我々は結果が数字になって表れると、つい信用してしまう「数字信奉」が強くあります。しかし、変化の激しい時代には、十分気を付けないとみんな数字にごまかされてしまいます。数字のつじつまが合いすぎるのは逆におかしいと考え、突っ込むと問題点がポロっと出て来る。大切なのは、データを記録として見るのと、マーケティングに使うのとではまったく読み方が違うということです。


なぜ商品の絞り込みが大切かといえば、絞り込みによって商品のアピール力がまったく違ってくるからです。本来注目されるべき商品は10個置いたら10個売れるのに、3個ぐらいしか置かないと顧客は見落としていまい、あまり売れません。この商品はぜひ売っていこうと思ったら、しっかりフェース(陳列面)をとることでベストセラーにしていく。それが絞り込みです。


なぜ、世の中の変化についていけないのか。例えて言えば、人間は自分の体臭が自分ではわかりません。同じことは仕事のやり方についても言えます。自分の体臭の中に浸って仕事をしていると、変化に対応できていない現実になかなか気づかない。それは創業以来、市場の変化に対応しようとしてきたセブンイレブンについても同じで、私は非常に危機感を抱いています。


明確なコンセプトのもとで、提供する商品の照準を絞り込んでいく。絞り込みとは別の言い方をすれば、顧客に対してレコメンド(推奨)することです。照準を明確に絞り込むほど、顧客にとって価値がとらえやすくなる。モノが余り、消費が飽和したいまの時代には、顧客が店に合わせて買い物をするのではなく、店の方が顧客に合わせ、レコメンドする価値を絞り込んで提供する必要があるのです。


市場飽和を唱える人たちはマーケットを固定的に見ているとしか思えません。セブンイレブンの場合、住民票の写しや印鑑証明が夜間や休日でも身近な店舗で取得できるコンビニ初の行政サービスを始めるなど、革新的な試みに次々着手しています。近くて便利な店としての利便性はいっそう高まるはずです。決して市場は飽和しない。


マーケットが変化するなら、売り手側も変化しなくてはならない。その際、忘れてならないのは、新たな需要は店の中ではなく、常に外にあるということです。コンビニの店舗というプラットホームの意味を問い直し、いまは店の外にあるが、顧客の潜在的なニーズを掘り起こす商品やサービスを取り込み、照準を絞り込んでレコメンド(推奨)し、新しい価値を続けていく。これを絶えず繰り返していけば、単身世帯や共働き世帯の増加を背景に、新しい市場を生み出していくこともできます。


売上を追う方が楽だが、それは革新性を失うということ。


まずは視点を変え、挑戦する価値があるかどうかを考える。そして、自分の中で6から7割、実現できる可能性が出てきたら挑戦する。


かつての売り手市場の時代であれば、ソニーの盛田さんが言う「おみこし経営」でよかった。しかし、いまはそういう状態ではない。これだけ変化対応を考えていかなければいけない時代には、トップダウンでないと物事を迅速に変えられないからです。ですから、企業が上手くいかないのはトップの責任であると考えています。


顧客の動きを見続けることです。なぜ市場が変わってきているのか、それを顧客はどう受け止めているのかを考えていかなければならない。ところが、人間はたいてい過去の成功事例で問題を解決しようとします。この際、過去の経験は捨てないといけない。


変化に対応するのは簡単ではない。例えば自動車を運転するとき、自分が先頭に立って運転するのは難しいことではありません。自分のペースで運転できるからです。けれども、後からついていくのは結構大変なんです。前の車が信号を通過したとたんに信号が赤に変わるかもしれないし、急に渋滞が始まるかもしれない。相当な技術が必要になります。


先手を打つという言葉があります。しかし、本当に先手なんて打てるのでしょうか?世の中が変わることがわかっていたら、誰もバブルなんか引っかからない。先手を打つことはばくちを打つのと同じ。世の中の変化を至近距離でとらえて対応していくしかないと思います。


価格訴求から価値訴求の時代への移行。バブル時代はお金がどんどん入ってきますから、使い捨ての時代が続き、モノが売れました。安売りが一種のファッションになり、一着5千円とか1万円のスーツが売れたのもこの時代です。しかし、バブルが崩壊して、「安さ」=「価値」ではなくなると、物の価値を意識するようになります。そうした消費者の変化に敏感にならなければいけないのです。消費者も変わり、売れる商品も変わっているということを知らなければいけない。


セブンイレブンは、商品開発、発注、物流、販売のシステム、店舗設備の充実、経営指導、情報処理などをトータルに駆使することによって、売り上げを伸ばしてきました。お客様の立場に立って、変化に対応していくためには欠かせないことです。


トップがどれほど怒っているかということは、やはり唾の飛ぶ範囲で話をしないとわかりません。それでも聞いていない奴がいるのですから。
【覚書き|なぜ東京本社に人を集めるのかと問われての発言】


セブン銀行も一年目、二年目と赤字が続きましたが、ATMの利用状況を横から見ていて、私はいい方向に進んでいると感じていました。それは爆発点の原理を知っていたからです。ATMを設置して採算が合うかどうかに関係なく、全ての店舗に設置し、提携する金融機関の数を増やしながら、チェーンとして利便性を高める。この戦略を徹底したところ、認知度が次第に高まり、3年目を迎えた頃からATM一台あたりの一日平均利用件数が急激に立ち上がって、採算ラインを突破。黒字化を達成したのです。


数値の変化にはある一定レベルに達すると、一気に急増カーブが立ち上がる「爆発点」がある。セブンイレブンも新しい地域に出店しはじめた頃は、一店舗あたりの平均日販の伸びは緩やかですが、その地域での店舗数が一定レベルまで増えると顧客認知度が高まり、日販カーブが急激に立ち上がる。これが爆発点。


世の中が変化しているとしたら、なぜかをとことん追求し、それを客観的にみる。経営者にはこれが重要。間違っても、自分たちの過去の体験に照らし合わせた自分の経験からだけで判断してはいけません。


鍛冶屋さんなら年季が入った方がいいが、消費者のライフスタイルが変わってきている時代、小売商を取り巻く環境には、過去の商売の経験がマイナスに作用することがある。


人の心理というものをきちんと把握していないような商品開発担当者たちの所は落ちている。


よく世間では先見性という言葉を使いますが、私はこれを全く否定します。例えば、為替ひとつとってみても、1カ月先、1年先は誰も分からないでしょう、とするなら、毎日毎日を細かく見続けて、そして仮説を立てて検証し続けるという、ものすごく地味な作業の連続しかないと思うんです。


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