藤沢武夫の名言 一覧

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藤沢武夫のプロフィール

藤沢武夫、ふじさわ・たけお。自動車メーカー大手のホンダCEO。本田宗一郎のビジネスパートナーとしてホンダの成長を経営面から支えた人物。技術開発は本田宗一郎が担当し、経営は藤沢武夫が受け持つという二人三脚でホンダを世界的企業へと成長させた

竹は温暖なところでは節と節の間がのんびりと伸びてしまうので、強風や雪にあうと折れやすい。しかし風雪に耐えた竹は節と節の間が狭く、がっしりと育ってたくましい。


私の経営信条は、すべてシンプルにするということです。シンプルにすれば、経営者も忙しくしないで済む。そのためには、とにかく一度決めたら、それを貫くことです。状況が変わっても、一筋の太い道を迷わず進むことです。


企業には良いことも悪いこともあるのだから、わざわいを転じて福とする、その橋を見つけ出すことが経営者の仕事なのだと思っています。


ないからつくってくれと言っているんだ。こんなもんじゃダメだよ。すぐ売れなくなっちまう。


一人で考えている理論には進歩がない。ものごとは、みんなが知恵を出し合うことによって、どんどんいいものになってゆくことが多いんです。


技術と営業とのバランスがとれていなければならない。ところが、往々にして、技術はその力を過大に思いがちになる。


良い管理は次の良い管理につながるし、アイデアはアイデアを生む。


本田はあれだけの技術者でありながら、自分から設備や機械を欲しいと言ったことがない。与えられた条件の中で可能性を見つけようとする。決して弱音を吐かない。だから、新しく金を出して買い入れたものを無駄にすることは決してありませんでした。


社長にはむしろ欠点が必要なのです。欠点があるから魅力がある。付き合っていて、自分の方が勝ちだと思ったとき、相手に親近感を持つ。理詰めの者では駄目なんです。


鈴鹿(サーキット)でみんなに言ったことは、帰りのお客さんの顔をよく見て商売しろ、ということでした。つまらなそうな顔をして帰ったら、もう二度と来ない。それが商売の鉄則だということです。


世の中には万物流転の法則があり、どんな富と権力も必ず滅びるときが来る。しかし、だからこそ本田技研が生まれてくる余地があった。だが、この万物流転の掟がある限り、大きくなったものはいずれ衰えていくことになる。


「たいまつは自分で持て」と私はしばしば言ってきました。これは、人から教わったり、本で読んだ知識ではなく、自分の味わった苦しみから生まれた実感なのです。どんなに苦しくても、たいまつは自分の手で持って進まなければいけない。これが私の根本の思想であり、また、ホンダのモットーともなりました。


前に建っている国鉄労働組合に行ってみろ。書類がこんなに重なり合っている。その隣の東京都庁に行ってみろ。机の上に書類が積んである。これは能力がないという証拠なんだ。そんなことでいいはずがない。
【覚書き|本社が東京八重洲口にあったころの発言】


貸さないところに金を借りに行くバカはいない。貸すようにさせてから借りに行くのが原則です。


ホンダほどプロジェクトの多い会社はないんじゃないでしょうか。エキスパートがたくさんいるから、何かあるときは、サッと集めることができます。それぞれの知恵を効率よく生かす組織ができているからです。


私は仕事を片付けるとき、あとでそれがガンにならないよう、多少手荒なことがあっても、将来のことを第一にいつも考えていました。


私は最近、自分がいまの時代に遅れているんじゃないかと、寂しく思うときがあります。遅れているとしても、それはもう、どうしようもない遅れなんですね。だから、私より歳をとっている人は、余計そう感じてもいいと思います。


正直なところ、この本(本田宗一郎著『得手に帆あげて』)を私は出してもらいたくなかった。この本はベストセラーになりました。世間に拍手され、ジャーナリズムの取材が殺到すれば、本田だって自分はこれでいいんだと思ってしまう。そうではない、もっとこういうものが必要なんだということを彼に言いにくくなる。極端にいえば、そういう意見を言うことが焼きもちを焼いているようにとられることも、本田技研の成長のためには思わしくない。


人間の能力というものは、いろいろあって誰しもオールマイティというわけでなく、それぞれ得意とするものを持っている。だから、社長は社長で、その得意とするものに全力をあげてもらって、あとのことは心配をかけないように、みんなで分担するのです。


株にだって手を出せないわけではないんですが、私はやりません。自分の身の回りはいつもきれいにしている。だから、みんながついてきてくれる。つまり、私が何を言っても安心していられるのは、私の身のきれいさ――それは金の問題に関してですが――それが重要なポイントです。そうすれば、私が苦しむときに、みんなも苦しんでくれるといえます。


私は人間を判断するときには、その人の家庭を見るようになりました。人と人との間を結びつける条件はまず信頼であり、いたわり合いであると思います。その基本は家庭にあるんですね。だから、家庭を大事にしない人、奥さんを大切にしない男は駄目です。


金を持っている人は、その金をもっと増やしたいとか、権力を得たいとか、そういう欲があるでしょうが、私は何しろ仕事がしたかった。自分の持っている才能の限界を知りたいというのが私の夢だった。
【覚書き|本田宗一郎の夢に賛同し人生をかけたことについて語った言葉】


私は戦前から、誰かをとっつかまえて、一緒に組んで自分の思い通りの人生をやってみたいと思っていました。その場合には、私はお金をつくってものを売る。そしてその金は相手の希望しないことには一切使わない。なぜなら、その人を面白くさせなければ仕事はできないに決まっているからです。


私は手帳とかノートを手にしたことがありません。だから、ほとんど記憶に頼っているわけですが、といっても、私の記憶力が優れているわけではない。苦しみ抜いたこと、考え抜いた挙句のあれこれが、頭の中にこびりついて残っているだけなんです。


初代の経営者の役割のひとつは、後継者に経営の元本をしっかりと受け渡すことです。二代目、三代目の経営者は、もちろん優秀な人材であることは間違いない。しかし、彼らが仕事をしやすいように、経営の縦糸を壊さずに伝えるということは、創業者の務めなんです。次代の人が経営しやすいように配慮しなければならないのです。


採算に合うか合わないかということより、一番大切なことは、自分たちは何をしてきたかということ。金なんてものはいつかなくなる。


他社がどんどん儲けているときでも、ホンダは便乗しないから儲かりません。その代わり、本物をあくまでも追求するということで、よその経営者と違って、本田宗一郎は、自分の納得できるものだけを求めたのです。


ホンダにコンピューターを入れたのは、日本の自動車会社の中で一番遅かったんじゃないかと思います。なぜかというと、自分たちの能力がまだ未熟のうちにコンピューターを入れてしまうと、人間がコンピューターを頼りにしてしまうからです。コンピューターに何を入力すればいいのかもわからないうちに買ってしまうとそうなります。


対策を考えることと、それを解決することと、どちらがレベルが上かといえば、それは考えることの方が上です。その思想に基づいて、解決策が生まれてくるんです。


禍を福に転ずることができるかどうかは、経営者が仕事の根本にかえって問題を考えるかどうか、そして大胆に行動しうるかどうかにかかっていると思います。


商売というのは、あるときに急に売れ始めてみたり、突然売れなくなってみたりすることがあります。しかし、それにしても何らかの原因があるに違いない。考えあぐねた末に、ハッと気が付いた。我々は自分でいいと思ったことを、お客様に押し付けすぎていたのではなかろうか。


私は思うのですが、輸出をするからには、やはり国内がしっかりしていないといけません。もし不安が残るままに輸出に手をつけたら、あんなに金を注ぎ込むこともできなかったし、現地も動揺して、その後の成功は望めなかったでしょう。


苦労しても、流通のパイプは自分でつくらなければいけません。一度つくってしまえば、それは自分のものですが、他人のパイプに便乗すれば、それがいっぱいになったときには、たちまち弾き出されてしまう。


金を使うようなことばかり私は言い出すんですよ。そうすると、みんなはその趣旨に十分叶うようにしながら少ない金で済むように考えてくれる。金を使おうという提案は、従業員の方からはなかなか出しにくいものです。


流通の管が細ければ、問屋の方は儲かります。品不足という状況ならば、販売の方は努力しなくても金が入ってくる。ところが、それではメーカーは飛躍できません。売る努力をさせなければいけない。そのためには、ルートをたくさんつくって、競争原理を導入しなければならない。そうしない限り、どんな大きな夢を持ち、それが実現しかけても、流通の管がネックになってしまう。


土地買収のとき、お前さんのところにどうしても入らなきゃいけないというのは、こっちの理屈であって、向こうが自分のものを売りたくないというのならば、その意思は尊重しなけりゃなりません。売ってもいいという気持ちにさせなければいけません。


いままで、どこの企業でも、人間の個性というものが十分に発揮できないような仕組みでやってきている。だから組織を変えても、長を入れ替えても、ちっとも変わり映えしないんです。


我々は、能力の高い人を常に掘り出す仕組みを、考えておかねばならないんです。それに最も詳しいエキスパートが直ちに集まり、知恵を出す仕組みをつくることです。


いま研究所では、非常に嬉しいことに、いろいろな部門からエキスパートが出て、ひとつのものを研究しはじめています。そこに、いろいろな技術の交流があって、レベルの高いところの、次元の違うものが生まれつつあります。


ものをつくるにしても、買う方に変化がないときにつくる企業と、刻々と情勢が変化するときにものをつくっていく企業――常に先手を打っていかねばならん企業――と、どちらが進歩するのか、これははっきりしている。


本田をある特定の分野ででも超えてゆかなかったらホンダの発展はありません。そうなってこそ初めて企業は安泰になっていく。時代とともに進んでいくんです。あの人の出す知恵がいつもみんなより優れていた日には、ほかの連中が困ってしまいますよ。働いている意義が小さくなる。


新本社ビルの建設について、全社から集めた700のアイデアが生かされています。700人の名前が記録に残され、社長から感謝されています。「一将功成りて万骨枯る」には私は反対です。一将功成って万骨が生きなければならない。だいたい社長一人が知恵を出すという企業は大したものにはなりません。


会社だけで運営していると、どんなに金を出してやっていても文句が出るものです。自分たちの仲間が一枚かんでいるとなれば、そうもいかない。
【覚書き|社員食堂の運営について語った言葉】


ホンダは役員も一般の従業員と一緒の食堂で昼食を食べることになっているのですが、ホンダの工場でライスカレーを食べたら肉が入ってなかった、と言ってくれた人がいた。あんなものを食わされていたら、みんな働く気がなくなるんじゃないかと親切に言ってくれた。食事の不満は何かの形で爆発するものです。たとえば、旧制高校の賄(まかな)い征伐とか、軍隊でのそれです。では、不満の内容にするにはどうすればいいか。それには、労働組合と会社側とが一体になって運営すればいいのではなかろうかと思った。


重役は何もしなくていい。俺もそれでやってきた。何もないゼロの中から、どうあるべきかという問題を探すのが重役の役目で、日常業務を片付けるのは部長以下の仕事だ。所長であったり重役であったりするのは、対外的な面子もあり、交渉のときにまずいからそうなっているだけで、重要な問題ではない。だから、役員は全部こっち(役員室)へ来て、何もないところからどうあるべきかを探してほしい。
【覚書き|本社に重役たちが集まる役員室をつくったときの発言】


忙しそうにハンコを押したりするようなことは、誰にだってできる。重役とは一体なんだろうかといえば、未知への探究をする役です。重役が未知への探究をしないで、後始末ばかりしている掃除屋であってはならない、というのが私の考えです。


若いときに読んだ夏目漱石の本の中に、日露戦争で国中が大騒ぎしていたときに、大学の地下室でガラスを磨いている学者の話がありました。『三四郎』でしたかな。この話が私の頭にこびりついていたのです。このガラスを磨いているような人が心穏やかに落ち着いて研究ができる環境をつくってあげることが、企業にとって必要なのです。そうしてこそ、技術者の層が厚くなり、企業を守り成長させる商品を生み出してもらえます。


どんな能力を持っている人でも、上役に変な人がいて、その上役だけの評価で判定されると芽が出ないものです。だから、いろいろな方向から見てやることが必要です。


人生の3分の2、1日の3分の1、これが仕事をしている比率である。「人間に一番たまらない苦痛は何か」と聞かれれば「する仕事のないことだ」と私は答える。する仕事をいっぱい持てる会社に一生勤められれば幸いと言えるかもしれない。


本田宗一郎、藤沢武夫の特長とは何かといえば、ひとことで言って、エキスパートであるということでしょう。面倒見のいい管理者タイプでは決してありません。本能と直感で動きます。こういう人間は、世間一般の組織図で固められた集団の中では生きられないのです。せいぜい出来の悪い管理者になって、才能をすり減らしてしまうのが落ちでしょう。しかし、エキスパートを活かせない限り、ホンダがユニークな企業として発展することはできません。


本田宗一郎は特別な人間です。だから、彼のような人物を育て上げようとしても無理です。それならば、何人かの人間が集まれば本田宗一郎以上になる、という仕組みをつくりあげなければならないということです。そうしなければ、この企業は人様に迷惑をかけることになる。


複数の知恵を集めれば、本田一人よりもプラスになる。本田宗一郎の持っている力よりもレベルの高い判断が生まれる。そういう体制をつくらなければならないのです。これまでのところ、ホンダはそうしてきました。一人の人間に頼らなければできないというものがあってはいけない。


本田技研の社長は技術系の人間が受け継いでいくべきだ、と私は思っています。たとえば経理出身とか銀行出身の人が社長になっても、技術というものを理解できない。「そんなものは後回し」ということになっては大変です。


私はわりに理論的です。経営についての考え方は理論的だと思います。理論的なら社長が務まるかといえば、これは別です。社長ってものは、理論なんかなくったって、「いいからかん(いい加減)」でいいんです。ただ本物の自分を持っていること、技術では本物だということ、それで十分です。あとのことは他の人がやればいい。


本田とは逆に、私はめったに工場へは行かなかったのですが、行ったときは必ずプラスチック部門に顔を出すようにしていました。プラスチックは最初のジュノオ号の失敗で、使いようがなくなっていて、現実には生産の役には立たないけれど、将来のためにいろいろ試作しているわけです。いま仕事のある華やかな職場にはいきません。私がそんなところに行ったってしょうがないんです。
【覚書き|のちにこの部署はスーパーカブの開発で力を発揮し大きな利益をもたらした】


課長は部長は、未来を見通す力、リードできる力を持っていなければなりません。


技術屋がお金を知らないと、部長になっても、工場長になっても、重役になっても大変です。毎日書類にハンコを押す仕事が多くて、そのなかには、お金のことを知らないと判断できないものがいっぱいあります。商品の価値は技術屋だからわかるんですが、その価値とお金の流れとの両方を知らなければ経営はできない。


80%の国内二輪市場のシェアを得たころ、私は各工場の技術者を一週間缶詰にして、経営について勉強してもらったことがあります。バランスシートや売上と在庫の関係、増産による利益などについて、技術者は部分的には勉強しているけれども、それがどういう結果を生じているかということまでは知らない。しかし、生産企業で働いているからには、それがわからなかったら仕事ができない、というのが私の建て前なんです。


ホンダはものをつくる会社なんです。ですから、どんなに儲かる話があっても、その話には乗らない。儲けるならみんなの働きで儲けるんだということを、ホンダの金科玉条にした。


ある特定の一人、二人が為替をいじって、5000万とか1億円儲けたとします。すると、営々と働いて3000万円の利益しかあげられない多くの人たちは、為替の大儲けに決していい感じは持たないだろうと私は思います。ものをつくる会社に働いているものをつくる人たちは、自分たちの働きが、あるひとつの知識による稼ぎよりも劣ったものでしかないと思ったときに、寂しさを感じて、情熱を失ってしまうだろうと思う。


生産企業では、つくっている商品で儲けているということで、技術者にしても、現場の人たちにしても誇りを持つことができる。俺たちが一生懸命働いているから会社が成り立っているんだということです。


生産企業は生産企業なんですから、為替差益なんかで金儲けしちゃいけない。だから、私は本業以外のもので金儲けをしてはいけないという原則を、本田技研でつくりました。本田技研は本業で金儲けをする。もっと金儲けをしたかったら、パチンコ屋でもやりゃあいいんだ、というのが私の経営理論なんです。


ここで、他社のあとを追って値上げしたら、ホンダはあたりまえの企業でしかなくなる。値上げしないことを社長が決断し、新聞社に発表したならば、ホンダという会社は異色だというイメージを与えるだろうし、日本経済のインフレ・ムードに水を差すことにもなるだろう。だから、資材の購入も安定した価格で入れることができるだろう。
【覚書き|オイルショック時に他社が値上げする中、値上げしないことを決めたことについて語った言葉】


トップが一緒に行動する必要がどこにありますか。年中一緒にいるということは、裏を返せば、お互いの意思が完全につながっていないことを示すものではありませんか。縦糸さえ通っていれば、一見お互いにばらばらの行動であってもいいのではないでしょうか。
【覚書き|本田宗一郎との仲について聞かれたときの発言】


実力もないのに、と思いながらも、現実の困った状況についてくどくど言わずに、将来の夢と目標を宣言したわけです。これで私はみんなのシュンとした気持ちを盛り立てられればと思った。これはかなり効果があったと思います。世界を目指しているんだという具体的な行動を示したということです。従業員に金をやるといっても金はないし、借りてきたとしても、それは取引先にまわさなければ顔向けができないし、という状況での苦肉の策がマン島のT・Tレース出場の夢だった。
【覚書き|経営が厳しいときに、世界最高峰のバイクレースT・Tレースに出場する目標を掲げたことについて語った言葉】


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