籠屋邦夫の名言 一覧

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籠屋邦夫のプロフィール

籠屋邦夫、こもりや・くにお。日本のコンサルタント。「ディシジョンマインド」代表。東京大学大学院化学工学科修了、スタンフォード大学大学院エンジニアリング・エコノミック・システムズ学科修了。三菱化成、マッキンゼー東京事務所、SDG(ストラテジック・ディシジョンズ・グループ)日本企業グループ代表、ATカーニー副社長などを経てディシジョンマインド代表を務めた。著書に『選択と集中の意志決定』『意志決定の理論と技法』『スタンフォード・マッキンゼーで学んできた熟断思考』『戦略意思決定』。

まず基本を押さえることから始めましょう。基本が身につけば、自然と個性は出てくるもの。


集団でベストな決断を導き出す場合、最も大切なのは、組織全体の情報・知識・知恵をフル活用することです。


私の持論は、「よい意思決定に失敗はない」です。ときに最高の結果が出なかったとしても、熟断思考による意思決定過程は必ず反省に着地し、次の決断の背中を押すエネルギー源となって、前に踏み出す力となるでしょう。


凡人であっても、しっかりと情報を集め、分析を行い、選択肢を設定し、その後の結果を不確実性の影響も含めて十二分に検討した上で決断することで、ときには天才よりも優れた意思決定を導き出せます。


シミュレーションをしても、想定外の展開が出てくることはありますが、それで構いません。やるだけのことをやっていれば、想定外の展開になっても、「もっとやっておけば良かった」という後悔の念が出にくくなる。


話し始めると、聞き手が怪訝そうな表情をしていることがあります。これは、あなたが的外れな話をしているサイン。外国人だと「私の聞きたい話はそういう話ではない」とはっきりと言いますが、日本人はなかなか言いませんし、顔に出さない人もいます。だから、こちらから「ここまで聞いていかがですか?」と尋ねるわけです。こうやって方向性を確認しながら話していくと、聞く耳を持ってもらえます。


どんなに頭が切れる経営者でも、初めて聞く内容はなかなか頭に入ってきません。頭に入らなければ、興味を失ってしまいます。自分の仕事やその分野についてまったく知らない祖母に説明するくらい、平易な内容にしてちょうど良いのです。


プレゼンや講演の前には、電車の中や喫茶店での休憩時間などのスキマ時間を使って、思いついた内容を付箋に書いておきます。そして、記入済みの付箋がたまったら、並べてみて整理するのです。こうすると、短い時間で自分の考えを整理できます。


相手のことを考えるのは、自分が話す内容をしっかり理解してからでも遅くはありません。誰か特定の人に伝えることを考えながら整理すると、「こう言ったら、あの人はこう返してくる」などと余計な思考が入り、頭がこんがらがってくるからです。


仕事で相手に何かを伝える場合は、たいていその後に「その話を踏まえて次にどう動くか」を議論します。その議論を思惑通りに進めるためには、伝える段階でそのことを意識することが必要。


私の場合、経営コンサルティングの相手は必ずしも自分の話に耳を傾けてくれる方ばかりではありません。そんな方たちに話を聞いてもらうためには、「相手をイラつかせたり、聞く気をなくさせたりしないこと」が大切です。


天才的な人物とその答えが、企業に常によい影響をもたらすとは限りません。なぜならば、天才がいるあいだはよくても、天才的なアイデアを思いつく確かな方法論はないため、会社組織の継続性という面からいえば、非常に危ないやり方でもあるからです。


推進派に反対派の立場から課題に言及してもらう、または逆もしかりという技法も有効です。なぜならば、当事者意識があればあるほど、自分たちの戦略構想の穴や心配点は熟知しています。それをあえて出してもらうことで、企業の目的に向けて互いにニュートラルな視点を持ってもらうのが狙いです。こうして抽出された論点が、決断にあたって有効な素材として生きてくるのです。


どんなにカリスマ的な創業経営者であっても、一人に与えられている時間は24時間。企業の中の活動をすべて把握することは不可能で、知らない情報が必ずあります。意思決定のための叩き台づくりを担うプロジェクトメンバーには、その課題に関係するさまざまな部署から計5?10人が集まるのが一番いいでしょう。


まずやるべきなのが、取り組むべき悩みや課題をリストアップし、自分の置かれた状況の全体観を把握することです。目の前の気になること、悩ましいことにいきなり取り組んでしまうと、実はもっと大事な課題が置き去りにされる危険があるからです。


企業の社長が「我が社は5年後までに、売上高を倍増すると決断した!」などと宣言することがあります。しかし、「そのために人・モノ・金・時間をどう使い、具体的に何をするのか」が答えられなければ、それは意思決定ではなく、願望の表明にすぎない。


「自分がコントロール可能な経営資源を使って、次にどんなアクションを取るか」を、やる気や覚悟を持って決意することが「意思決定」。自分で何かを決めた気になっても、経営資源の配分が具体的に行なわれないなら、意思決定とは言えません。


物事を決める際、実は決断の瞬間にできることはほとんどありません。決断するには、それ以前の段階で選択肢や実現可能性といった事項を検討し、すでに整理されているはずだからです。よって決断の精度を高めたいなら、むしろその前のプロセスで必要となる「意思決定力」を磨くべきです。


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