石川康晴の名言 一覧

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石川康晴のプロフィール

石川康晴、いしかわ・やすはる。日本の経営者。「ストライプインターナショナル」創業者。岡山県出身。学校卒業後、紳士服店勤務を経て23歳でクロスカンパニー(のちのストライプインターナショナル)を創業。レディスセレクトショップ「CROSS FEMME」オープン。その後、セレクトショップからSPA(製造小売業)に事業転換し、自社ブランド「earth music&ecology」を開始。同社を大きく成長させた。主な受賞に企業家ネットワーク年間優秀企業家賞チャレンジャー賞、岡山県男女共同参画社会づくり表彰事業者部門。そのほか、内閣府男女共同参画局推進連携会議議員などを務めた。

イノベーションを起こせる経営者だけが、イノベーションが起き続ける会社だけが、事業を継続できる。


井戸は社長が掘って、水は社員が飲めばいい。土方仕事は社長が行い、水が出始めたら浄化するところまでは社長と社員の二人三脚、綺麗な水は社員が飲めばいい。


ずっと考え続けることが経営。


大きな「商い」だけではなく、地道に数字を積み上げるのも立派なビジネス。


人間関係の悪い部署は絶対に利益が出ない。反対に関係性がいい部署は利益が上がってくる。人間関係の質が結果の質につながる。


短期的な流行に乗らない。今後10年間成長できるかという長期的視点で考えることが重要。


商品で差別化できないなら、プロモーションで差をつけるしかない。


普通のことをしていたら、おそらく店は潰れていた。


イノベーションは、会議室では生まれない。居酒屋のような、好き勝手に話ができる空間で生まれる。


僕は創業以来、「人と違うことを考える」という信念を貫いている。


顧客の傾向が変わったと感じたら、大きく戦略を変えなければならない。


ターゲット層のお客様の横で生活するというのが一番勉強になる。靴、カバン、服などをじっとリサーチしています。


成功の秘訣はお客様の内側に入ること。


お客様と限りなく近い組織を作るということが一番重要なマーケティング戦略。


20代を振り返ると何もわかっていない経営者だったなと思います。ただ絶対潰れちゃいけないという執念でやってきた。


正社員制度の一番のメリットはノウハウが溜まるということです。さまざまなノウハウを溜めてステップアップすることができる。


商品の優位性は模倣されてしまうが、サービスの優位性はなかなか模倣されない。


ゼロが1になれば、1を100にするのはそれほど勇気は要りません。ゼロを1にするときは結構唇が震えます。


様々なチャレンジと進化を繰り返してきたが、常に人と違うことを考えることに注力してきた。


ES(従業員満足)なくしてCS(顧足満足)なし。まず、それに尽きます。


アパレルは日本の小売業の中でも特に生産性が低い業界でもある。それなら生産性をアップすればいい。そのためには何をすべきか。それは人に投資することだと思うのです。


我々はベンチャー企業ではありますが、大手に「人事はクロスカンパニーを見習おう」と思ってもらえるような業界のイノベーションを起こしたい。


企業が「もの」や「サービス」を提供する時に、僕が念頭に置いている概念があります。「有名になった方が勝つ」ということ。


人と違うことを考えるという信念で物事を決めてきた。


中小企業が大企業に成長できるかどうかは、経営者に負けないぐらい会社のことを大切に思っている社員がどれだけいるかで決まる。


ビジネスで勝つ人に共通しているのは、「提案」と「行動」が必ずセットになっていること。


仕事の失敗は避けられません。失敗を失敗で終わらせないように組織で問題点を共有できる方が、よほど有益な財産になる。


組織は大きくなると、「前例主義」や「指示待ち仕事」になりやすい。問題を探すことすらしない人が増えるのは、組織にとって危険サイン。


「否定より提案」「思想より行動」を意識して仕事をしています。ビジネスでは「提案」と「行動」がすべて。


私たち流通業にとっては技術革新ではなく路線転換こそがイノベーション。


迷ったら現場に出よう。繰り返し現場に足を運んで「インプット」を増やすと、思いがけない「アウトプット」につながる。


社外の目を使い、問題はすべて洗い出したい。


新しい刺激と挑戦が、経営陣にも欠かせない。


社外取締役の意見を組織に取り入れられるかは、社長の器量にかかっている。


仕事を趣味ととらえられたら幸せです。人生の時間の3分の1は職場にいるわけですから、それを趣味と言い切れば、人生は楽しくなるはず。


アパレル業界では奇抜なビジネスでも、IT業界ならば「当たり前の発想」としてある。「他業種からアパレルを見る感覚」を、経営で大事にしたい。


「先入観」や「業界の習わし」にとらわれない柔軟さは、経営者だけではなく、現代のビジネスパーソンにも求められる。


ビジネスモデルが20年以上変わっていない業種でも、ITの力を使えば、売り上げを伸ばす余地がまだある。


会社の成長に必要なのは、売り上げを伸ばす「商品力」が土台にあること。次に、売るための「チャネル」をどうやって増やすか。


やはり現場主義、現場に入ることが一番大事なのではないかと思います。


ユーザーを理解できない人たちと組んだら、ユーザーに理解できないものが届いてしまう。


これまでの延長線上でビジネスモデルとか、プロモーション戦略とかを考えても何にもならないし、大義もない。


僕がいつも社員に言い続けているのは、「お客だけ見ていればいい」ということです。お客の目がファッション誌をとらえているならファッション誌だし、お客が共感に惹かれているのなら、共感でなければならない。


大きなマーケットで勝負していくということを決めたのであれば、自らが先陣を切って乗り込む。こういった決意が大事なのではないかと思っています。


ほとんどの会社がたくさんの若いお客さんを見失っているんじゃないかな。新しいモデルに共感出ず、それを理解できる社員もいないために。


リーダーには、突破していく胆力が大事なのではないかと思います。ゼロを1にする力、目をつぶって一歩前に出ていこうとする意志、不安なマーケットにも立ち向かうこと、どんな標的でも戦っていく力、そのような胆力は気質として大事なのではないかと思っています。


お互い意見を交わしながら、最終的な意思決定をしていくのがリーダーのあるべき姿なのではないかと思っています。


リーダーがコミットメントしない限り組織を変えることは難しいと思います。


海外展開には社長が行くしかないと考えています。大事なのは、創発戦略だと考えています。頻度よく軌道修正するという概念です。果たしてそれを「お前が行ってこい」と言われた課長でできるのか、非常に疑問を感じています。マーケット、競合などの外部環境もよく変わるので、頻度よくストラテジー(戦略)を軌道修正していくことが一番大事ではないかと思っています。


「経済成長と社会貢献」の両立が、これからの企業、またリーダーにとって大事な概念ではないかと思います。CSR(企業の社会貢献)は、世間体やIR(投資家への広報)的なイメージを意識して行う会社が多いのですが、現場の求めるもの、そしてリーダーが感じたものを行うべきではないかと思います。


データはしっかり分析する。ただそれだけではなく、プラスアルファで次のシーズンに向けて、どういうマーケットになっているのか。市場創造性について議論しなければいけないということです。


どうしても人間は成功事例や失敗事例に思考が引っ張られるという癖があります。パソコンひとつでデータが全部出てきますので、過去データと新規出店数を見て発注することは簡単です。しかし、将来的なマーケットの動きやトレンド性、競合の動きなどは、すべて創造的な概念で議論しなければなりません。論理的な過去のデータと創造的なデータをプラスしながら意思決定しないと、誤った方に引っ張られていくというケースが見受けられます。これは、私がバイヤーのときからずっと大事にしている概念です。


「挑戦と変化」が、突破力のあるリーダーとして押さえておきたい着眼点です。


セレクトショップからSPA(製販一体型)に変化したこと、そして起業に向けて本当に不安なこともたくさんあったのですが、「裸で生まれてきたので、裸になってもいいじゃないか」という胆力、会社をつくるぞという一歩によって、いまのクロスカンパニーがあるのではないかと思います。


CMを検討していたとき、他社事例も分析しました。国鉄からJRになったときのCMを分析したときに、大量のCM投下によって社員が人から見られているという意識が高まり、みどりの窓口のサービスが著しく上がったという話を聞きました。最終的に「間違いなく社員のモチベーションが上がるだろう」と、CM制作への投資を決断思案した。


これまでの自分の考え方を180度変えて、ヨーロッパから高級な商品を買い付けをしていた会社の体質を製販一体型の会社にし、高額品をやめてリーズナブルなものをつくる。さらにモードをやめて、ベーシックなものをつくるということで生まれたのが「earth music&ecology」という、我々がいま旗艦ブランドとしてマーケットで300億円売っているブランドです。業績は当時でいうと約3000万円の赤字だった会社がV字回復で6億円の利益となりました。逆から考えるという発想で生き残れたと、いま思っています。この発想がなければいまここに立っていないと思いますし、もう少し苦労していたのではないかと思います。


GAPなどアメリカにあるSPA(製販一体型)の先駆的な会社や日本ではワールドという会社などを分析しながら、ある程度ものまねで始めたSPAですが、始めた当初は自分もミシンを踏んでいましたし、ボタン留めや、裁断も行っていました。デニムをハサミで切ると手がかなり青くなっていくのですが、お店に立っていたころは夜はデニムを切ったり縫ったりしていたので、よくお客様から「お兄さん、顔も青いけど手も青いね。倒れないでください」と言われたものです。


創業当時に持っていたお金が300万円です。できることは限られているので、何とか100万円を運転資金にキープし、100万円を仕入れ代金に充て、残りの100万円でやりくりしたいと考えました。店舗の内装は、ハンガーも100円均一で買ってきました。レジ台は粗大ごみから拾ってきました。雰囲気のないお店をどうにか誤魔化さなければいけないということで、レコード屋さんからもらってきたフライヤーを壁に貼り、中古のレジは3000円で買ってきました。床のカーペットはホームセンターで購入し、什器も合わせて約35万円の内装投資をして起業しました。


学校を出て、紳士服店で働きました。その後約3年近く修行という名のもと、アパレルでの仕事をして23歳のときにクロスカンパニーを創業しました。


クロスカンパニー創業のきっかけは14歳のときに「将来、洋服屋をやりたい」と思ったことが始まりです。当時DCブランドが全盛期で、なけなしのお金でよく洋服を買いに行っていました。店員のお兄さんが言った「そんなに服が好きなら洋服屋をしたらいいんじゃないか」という言葉が心に入り、やると決めて以来、一度もアパレル以外の職を選ぶかどうかで迷ったことがありません。


クロスカンパニーも利益以外の価値の測り方を模索しています。人類、社会、経済の3つのバランスを測りたい。


日本は欧米に比べて中間管理職の女性の割合が低く、圧倒的に女性が活動できない国になっています。その中で、我々はひとつのモデルをつくらなければということで、4時間正社員という制度を立ち上げました。扶養や税金の問題よりも、1日4時間でも正社員として企業に腰を据え、家庭と両立しながら責任をもって仕事をしたいという方々がかなりいることがわかりました。各企業が4時間の正社員枠、6時間の正社員枠、8時間の正社員枠と、多様性のある考え方でジョイントするような枠が出てくると、日本の組織も生産性が上がっていくのではないかと思っています。


リーダーは「胆力」「行動力」「創造性」「論理性」この4つの道具をもって前に進んでいくべきなのではないかと思っています。


経営をマネジメントしていく中で、「組織は戦略に従う」という言葉を意識してきました。高い戦略を掲げたら、それに見合う組織に変える必要がある。


組織や人の不活化は、経営者が最も避けたい問題。早速取り組んだ改善案の1つが、「席替え」でした。事業部別ではなく、機能別に変更し、担当しているブランドの枠を超えて一緒に座ることにしました。「席替え」効果は、想定よりも早く表れました。「成功」と「失敗」の事例がだんだん共有され始めてきて、情報交換が頻繁に起こる。やがて組織内外で風通しが良くなり、人や事業が密に連携してきた。面白いもので、組織が果たす役割が理想像に近づいてくると、会社の雰囲気も変ってくるのです。


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