松本晃(経営者)の名言 一覧

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松本晃(経営者)のプロフィール

松本晃、まつもと・あきら。日本の経営者。カルビー会長兼CEO(最高経営責任者)。京都出身。京都大学大学院農学部修士課程修了後、伊藤忠商事に入社。産業機器・自動車・港湾機器などの輸出ビジネスに携わる。その後、伊藤忠子会社のセンチュリーメディカル取締役営業本部長、ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル社長・最高顧問などを経てカルビー会長兼CEOに就任。

経営は必ずしも難しいことをやっているわけではない。基本ができていれば、どんなことでも対応できる。


まず基本を押さえることが重要。基本的なことがわかっていなければ、結局身につかない。やはり基本は大事。


儲かっている会社と儲かっていない会社の違いは、儲けることにこだわっているかどうか。


人生で一番大事なことは学ぶこと。


頭は良し悪しよりも、柔らかいのがいい。


会社なんていつも問題だらけだ。トラブルのない経営なんてあり得ない。


逃げずに問題にぶつかっていった結果、将来が開けた経験が何度もある。


問題がビジネスをつくる。
問題のないところにビジネスは存在しない。


経営者にとっての最も重要な資質は逃げないことだ。嫌なことは誰でも好きではないのだが、人の上に立つ者が逃げてどうなるのだ!


トラブルが生じたならば、「よーし、俺の出番だ!」と前向きに考えるようにしている。トラブルは人を成長させる。


税金を払っていないのは、企業家として罪。みんながもっと稼いで税金を払えば、日本は国債を発行して借金をしなくても良いのですから。


世に出す前に、まず工夫。
世に出して失敗すれば、また工夫。


経営はシンプルに考えるとうまくいく。


本質を見抜く感覚は、机上で養うのではなく、どんどん現場に出ることで磨かれる。


お客様は複雑に考えてはいない。シンプルな感覚が、本質を見抜いているともいえます。


一所懸命に考え、頭を使って工夫を凝らす。ビジネスで何が楽しいかというと、まさにそこです。


どんなことでも、考えて実行するのはそう難しくはありません。しかし、そこに工夫がなければ成功しないし、儲からない。


押さえるべき大事なポイントがきちんと分かっていれば、経営のやり方はどこも変わりません。どんな業種業界で、何をやっていても一緒。


会社経営は結果ありきですから、私も、何を大事にするのかを決め、それを実現するために必要なことを粛々と行なっているだけです。


ビジネスは常に目標から始まる。したがって、会社経営では何を目標に設定するかがまず大切。


経営はそれほど複雑怪奇なものではない。いくらシンプルにしても実行することは難しいのですから、複雑なことは、なおさらやりようがない。


新しいことを学ぶのは楽しい。私は、経営に関するもの以外にも様々なジャンルの本を読んでいる。


知識や経験、スキルを身につけ、それらを背景によほど考え抜かなければ、ビジネスにおける成功はおぼつかない。


何か新しい商品や事業を立ち上げるとき、「世のため人のためになるか」、「儲かるか」、「勝ち目はあるか」これらを常に考えています。


私にとっての経営の軸は何かと考えると、ビジョン、プラン、リーダーシップの3つで、これらが会社経営で最も大事なものだと思います。


企業の99%はトップで決まる。


大事なのは、現場を見ることです。現場を見ないとわからないことがたくさんあります。


世の中変わっちゃったんです。だから今、変わろうとしているんです。


常に結果に執着することが大切です。ビジネスは結果を出さないと、誰も幸福にならないんです。


成長に必要なことは、3つ。まず「学ぶこと」。次に「頭を使って考えること」。そして、「考えたことを実行すること」です。


目標を真剣に精緻に作ることによって、何を学び、何を考えるべきかがはっきりと見えてくる。


正しいことを正しくやって結果が出たら、黙っていても人はついてきます。


経営って、簡単なんです。難しく考える必要はちっともありません。


データとは過去のものなんです。過去のデータをもとに未来のことを占っても、当たらないのです。


買うか買わないかは、あくまでも顧客が決める。


組織というものは、全部悪いということはないんです。カルビーもそう。いいところもたくさんあったけれど、弱点もあったと。


会社は学校と違うので、やらせてみなければ人材の真価がわからない。


日本の会社は学歴で社員を見ることが多いのですが、仕事と学歴とは関連性が薄い。


ビジネスはコミットメント(約束)から始まり、いったんコミットしたならばアカウンタブル(結果に責任を持つ)でなくてはならない。


私は、与えられた目標は何が何でも達成するぞと、その達成にこだわってきた。


進むときも退くときも、いったん踏み留まって考える。この段階を急いではいけません。


正しいと思うことを正しく議論することが、企業経営にとって何よりも重要だ。そのときクレドのように「何が正しいのか」を記したものがあれば、混乱を避けることができる。


私はわかりやすい言葉で伝えるように努力してきた。言葉がシンプルであれば、話の軸がブレてしまう恐れは少ないからだ。


学ぶ心と姿勢を持っていれば成長できる。


組織は常に揺さぶっていないと活性化しない。


私は企業の成長に最も大切なのは、「人の成長」だと思っています。高い目標を掲げても、みんながその気にならなければ達成できないし、人が成長しなければ計画案も実行策も出てきません。


ビジネスの世界はすべて約束であり、それは必ず守らなければいけない、そして結果に対しては責任を取らなければいけない。


大事なことは、将来を意識したうえで現状を変えることです。


組織はつくった瞬間から硬直化が始まる。


海外企業との提携や交渉は片手で握手し、もう一方の手では殴り合う。そういうものでもあることを忘れてはいけない。


かつて生産者の力が強かった時代は、「コスト+利益=売値」だった。だが、今やそれは逆になった。消費者が値段を決める時代だ。だから「売値-利益=コスト」で考えなければいけない。


私は経営で大事なことは「結論から考える」ことだと思います。企業にとっての結論は、どんな業種であれ売上と利益を増やすことでしょう。その結論につながる最も簡単でコストの少ない方法を考えればいいのです。


交渉を成功させるカギは、「準備8割、実際の議論2割」だと思っています。そこで重要なのは情報です。それも「information」という単なる情報ではなく、労力をかけてこそ取れる真に重要な「intelligence(諜報)」です。それを基に仮説を立てて、相手の本当の目的を考えるのです。


私はカルビーの会長になってすぐに、「仕事の棚卸し」という運動を始めました。これは社内の仕事を、(1)会社にとって良いことで、現在実行しているもの、(2)会社にとって良いことなのに、現在できていないもの、(3)すぐにやめた方が良いものの3つに分類し、(1)はそのまま継続し、(2)はすぐに始め、(3)はやめるというものです。


資料づくりも数値データに偏りすぎるのではなくて、読む人の気持ちや感性に訴えるアナログの側面を大切にすると、説得力のある効果的な資料になる。


ビジネスの情報はデジタルとアナログの両方が必要です。デジタルは各種経営指標のデータ、アナログは現場へ足を運び、五感を使って感じ取る情報のことです。


「鉄は熱いうちに打て」で、ビジネスの基本ノウハウは若いうちに身につけるのが一番です。


伊藤忠時代、ビジネス文書は新聞の一面記事にならえと上司から教わった。この構成なら丹念に読む時間がない相手でも即座に内容が理解できる。


組織というものは、放っておくと会議が増えます。会議で討議するうちに、また別の会議をつくってしまう。必要なのは会議ではなく、どう実現するかというアクションです。


資料は一円も生まない。立派な資料を作って自慢してみても、一円にもならないのだから意味はありません。


カルビー入社以来いろんな変革を一つひとつコツコツと進めている。その変革はどれをとっても会社の成果につながることだけだ。


海外ビジネスは利益率を度外視してでもやる、という日本の会社もありますが、私は利益の出ない仕事は絶対にやりません。


会社で一番面白い仕事ができるのはトップです。とくに大企業は、偉くならないと本当に面白い仕事はできません。


必要なことは、学び、学んだことを考えること。そして、何事も目的意識を持ってやることです。目的なしに学んでも意味はありません。


まだ伸びしろはあります。現状維持で満足していたら絶対に脱落してしまいます。社内でいつもそう言っています。


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