山本良一(経営者)の名言 一覧

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山本良一(経営者)のプロフィール

山本良一、やまもと・りょういち。日本の経営者。百貨店を展開する「Jフロントリテイリング」社長。神奈川県出身。明治大学商学部卒業後、百貨店の大丸に入社。百貨店業務本部営業改革推進室長、大丸松坂屋百貨店社長などを経てJフロントリテイリング社長に就任。

マーケットの変化に対応できなければ壊滅。


今のマーケットに即した、収益性が高い店舗にならなければ生き残れない。


マーケットの変化を捉え、もっとダイナミックに対応していく必要があります。百貨店はこうあるべきだと、硬直的であってはいけません。


多分、売り場を多少かき回して活性化できたとしても、伸びしろは限られるでしょう。だから従来型の百貨店を根本的に変える必要がある。


過去の成功体験をそのまま維持していては後退するだけ。常に変革していかないとダメだ。


マスタープランを考えるところまではできても、実行は難しいものだ。しかも無理やり実行させるのではなく、店長や部長、マネジャーなど現場の人たちに改革の重要性について、どこまで血を通わせられるかどうか。そのプロセスが一番重要なことだ。


いまはこちらが何も言わなくても、ムダがあれば現場が自ら直してくれる。そういう文化が形成されてきている。何年も同じことを言ってきたからだ。スムーズに改革が進んでいるのを肌身で感じている。


数字を示し説明を重ねて、こうやればうまくいく、利益につながっていくんだということを現場に本当に腹落ちさせたときから、業績が良くなっていった。目に見えるかたちでコストが下がって、利益が積み上がっていくのがわかった。


営業改革担当として百貨店の抱える問題の解決手法をマスタープランにまとめ、現場に指示した。ところが、従来のやり方を変えることには抵抗があった。現状がうまくいっているからいいではないかという声が強くあった。場の社員を研修所に夜集めて週3回くらい泊まり込みで、マスタープランの実行方法について説明した。その仕事が一番厳しく、マインドを皆で共有し実行する難しさも知った。


営業改革を担当したとき、現場の分析から始まって、百貨店がどんなコスト構造になっているのか、どんな仕事のやり方なのかを徹底的に研究した。それまで営業企画的な仕事をしてきたが、百貨店の全容をわかっているわけではなかった。トータルで見ると、自分たちが考えていた以上に百貨店の中はムダだらけだった。


思い出に残っている仕事は、奥田(務)前CEO(最高経営責任者)のもとで営業改革を担当したこと。自分自身も一番勉強したし、仕事自体もチャレンジングなものだった。当初「最大の顧客満足を最小のコストで実現しなさい」「仕事の業務運営はゼロから見直して、効率的な方法を考えなさい」というミッションを与えられた。ただ具体的な問題はわからないし、答えもない。自分で問題を探して、答えを書く。そこでどうするか。現場の分析から始まって、百貨店がどんなコスト構造になっているのか、どんな仕事のやり方なのかを徹底的に研究しました。


これまで守りながら攻めてきたが、リーマンショック以降、利益もドンと落ちた。かなり効率的な経営になったが、さらにその上をいく効率経営をしないと生き残れない。


小売業は、やっぱりドメスティックな産業。その国、その地域を土俵にして、戦うのが一番いい。


我々は、百貨店という「一本足」でこれからの商売が成り立つとは思っていません。現在、グループ全体の営業利益に占める百貨店事業の割合は54.7%ですが、統合当初の78%と比べてずいぶん下がりました。都市型商業施設のパルコとか、雑貨店のプラザとかの貢献度が年々増えているのです。


取締役会にストップウオッチを持ち込んでみると、時間の8割が執行役からの説明に費やされ、議論の時間は2割。中期経営計画の策定などの締め切りが迫っているといった理由で、スケジュール的に追い込まれていた。それでは、もう追認するしかありません。そこを改めました。いまは議論8割、説明2割に逆転しました。


新規出店の際、従来は損益計画しか議論していなかったのですが、製造業出身の社外取締役からBS(バランスシート)はないのかと突っ込まれました。小売業では個店ごとのBSはあまり気にしませんが、製造業から見れば工場のBSを見ないなんてことはあり得ません。個店ごとのBSの計画なしに、全社のROE(自己資本利益率)をどう引き上げるかなんて議論できませんよね。


持続的な成長を目指すには、経営そのものの枠組みを見直す必要がある。コーポレートガバナンス・コードは、そう気付かせてくれました。これは改革のテコに使えるぞと。


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