佐久間昇二(佐久間曻二)の名言 一覧

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佐久間昇二(佐久間曻二)のプロフィール

佐久間昇二、さくま・しょうじ。日本の経営者。「WOWOW」社長。大阪市立大学大学院修了後、松下電器(のちのパナソニック)に入社。同社で副社長などを務めたのち、日本衛星放送(のちのWOWOW)に移籍し経営再建にあたった。

経営の本質を見極め、改善していけば何とかなる。


私から言わせれば経営者はみんなプロ。素人の経営者なんかおりません。


金がないから元気と知恵と汗を出せ。


どうやって危機意識を持たせるかが、一番大きな問題。


理念で結ばれて初めて、お得意さまとの関係が作れる。


お金がないほうが、むしろ知恵が出る。


人については、ひとりもクビを切らずに再建できるという確信が私にはあった。ソフト事業は特に人が財産。それを失いたくなかった。


志を失うな。人間、逆境の中でこそ成長する。
【覚書き:松下電器副社長を退任後、有料衛星放送会社WOWOWの経営再建を任されたときの発言】


世代にかかわらず、目標を設定し、それに向かって進んでいくということが大事です。


商売を長続きさせるには、取引先と、男女のように惚れあうことではないでしょうか。それぞれの考え方に共鳴して結ばれあう。考え方というのは、企業でいえば、経営理念に相当するわけです。


再建目標については、1年目に赤字を2ケタ(億円)まで減らし、2年目に1ケタ、3年目でゼロにすると宣言しました。実際は、1年目が98億円の赤字、2年目は赤字がぐんと減って5億円、3年目には64億の利益が出たのです。こうして実績を出した結果、私を信頼してくれる空気が社内に生まれてきました。
【覚書き|WOWOWの経営再建を振り返っての発言】


日常活動の面で経営理念に織り込むべき事柄、たとえば「お客様大切の心」とか、お得意先との「共存共栄」という考え方は、しつこく「基本の考え方」として説きました。


私が社長になっても、家電の「ハード屋さん」が畑違いの「ソフト屋さん」に来たとみられたのか、信頼されていないような感じでした。だから、経営理念を制定しようと呼びかけてもうまくいかないと思ったのですが、少なくとも共通の目標をめざして仕事をする必要はあったので、まずは経営再建を目標に掲げました。
【覚書き|WOWOWの経営再建を振り返っての発言】


WOWOWの社長に就任して最初に驚いたのは、経営理念がなかったことです。正確にいうと、会社案内などには書いてあったのですが、よく読むと、(当時の)郵政省が求めて経団連が設立した企業だと書いてある。つまり、郵政省と経団連がバックについているということを記しているのです。これが経営理念と言えるでしょうか。「赤字になってもバックがついているから大丈夫」という甘えが、社員や関係者の間に出てきてしまいます。


身近な例え話をすることで、多くの社員がそれまでの間違いに気が付いてくれました。


企業業績が低迷する現在、やはりさまざまな逆境に直面しているビジネスマンも少なくないでしょう。そうした人たちに私は、「志を失うな」と言いたい。WOWOWには「人びとの幸福と豊かな文化の創造に貢献します」という企業理念がありますが、やはり短い人生の中で、自分が本当に社会に貢献できているか常に念頭に置いてほしいのです。


私自身、いくつか挫折を経験したとはいえ、いつも救いの神が現れ、恵まれていました。だから、甘っちょろいと言われるかもしれません。しかし、人間逆境の中でこそ成長する。何の挫折も知らずに育った人は駄目という考え方を、私も正しいと思います。


最終的に松下には37年間在籍しましたが、とんとん拍子に昇進したのは最期の10年だけでした。しかし、人の後ろを走る状況にあっても、仕事には常に一生懸命に取り組んできました。すると不思議なことに、必ず誰かが私を助けてくれたのです。山下(俊彦)社長もその一人でした。


現場から知恵を探るという考えは、松下時代も同じでした。全国に3万件くらいあったナショナルショップの中に、0.1%でもすごい店があれば、そこのやり方を真似たらいい。そういう現場にはプロがいるし、いろんな知恵を持っています。


よく聞き上手と言いますが、(松下)幸之助さんは言わせ上手。こちらが何でも言いたくなる雰囲気を作ってしまう。


WOWOWでは、加入者を増やすことが最大の目的でしたから、社長に就任してから2カ月間は営業担当の役員と全国の現場を回りました。そして、課題を整理すると打つべき手が分かってきました。


外国から番組を買い付ける社員には「君の奥さんが買い物をするならどうするかを考えてみてくれ」と言いました。肉を買うならどの店が良いか、魚を買うならどの店が良いか、事前に自分なりに調べて買っている。限られた財布の中身と材料をにらめっこして、できるだけおいしい料理を作るために奥さんは毎日、頭を使っている。収入に合わない贅沢な暮らしを続けていれば、やがて家計は崩壊してしまいます。会社の経営も家計とまったく同じです。


会社が危機的な状況に陥っている。そのことを社員にも分かってもらうためにはどうしたらいいか。いろいろ考えた末に打ち出したのが「家計簿経営」です。1992年度を例にすると、346億円の売り上げに対して200億円もの赤字を出しているありさまでした。ところが数字を聞いても社員はピンと来ていない。そこで私は単位を置き換えて説明することにしました。我が家の年収は346万円なのに、1年間に546万円もお金を使って、200万円の借金を作ってしまった、と。こんな家が破綻するのは当たり前だと訴えたのです。


今では、破産状態の会社の方が社長は引き受けやすいとさえ思っています。経営が順調な会社をさらに良くするのは大変ですし、社員もプライドがあるから聞く耳を持ってくれないでしょう。


社長に就任して面食らいました。当時の日本衛星放送はまるで国策会社のようで、危機意識が希薄でした。民間の衛星放送会社として初めて設立された経緯もあり、12の会社から人を集めた寄り合い所帯です。出向社員の多くは親元企業への帰属意識が強く、何かあれば親が助けてくれると思っていました。


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