リーダー・管理職の名言格言一覧

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私は運が強い男だ。それを信じてついてきてくれ。一緒に頑張ろう。
【覚書き:経営危機に陥っていたアサヒビールの経営改革を始めたころの言葉】

上下万民すべての人々に対して、言半句たりとも嘘を言うようなことがあってはならない。いかなる場合でも、ありのままに申しのべることが大切である。嘘を言っていると、それが習慣となって、ついには信用をも失ってしまい、物笑いの種となるのである。己れが言った言葉について信が置けず、他人から聞きただされるようになっては、一生の恥と考えて、かりそめにも嘘は言わぬように心掛けなくてはならぬ。

権限では人は動きません。私が人事コンサルティング会社の社長に就任したのは38歳のときでした。就任してすぐに手ひどい失敗を犯しました。私より年上でコンサル経験も豊富なスタッフがたくさんいたのですが、「社長の命令は絶対だ」と、まさに権限を立てに彼らを動かそうとしてしまったのです。結局、総スカンを食らい、当時の秘書に叱られてはじめて気づきました。

大企業の中間管理職に多いのは、上にも下にもいい顔をしたい風見鶏タイプです。目的は成果を上げることなのに、好かれることが目的化している。こういう人は、右に行くのか左に行くのかの決断を求められているのに、相手に合わせて別々のことを言ってしまう。これでは駄目です。

経営トップが6ヶ月休んでも会社はビクともしない。ただし3年さぼったら会社がおかしくなるといった体制を作るのが経営トップの仕事だと思っています。日々のオリックスは、課長クラスが動かしていることになります。もしこのような形で、それぞれの管理職が自らの持ち場を守って仕事ができるとすると、経営トップは自社の三年先の姿を描き、それに向けて大きな戦略的なことに目を向けることができます。

組織の一番のマイナス面は、セクショナリズム(部門同士の縄張り主義)がいつの間にか生まれて官僚主義的になることです。セクション間の壁はあくまで便宜上の壁だということを言い続けることが経営者の仕事だと思います。そうしないと会社は、経営トップの意志とは無関係に組織の論理で動きだしていきます。

人間はその潜在能力を引き出すことで、素晴らしく変化する。

監督として一番いけないのは、変な先入観を持つことなんですよ。
【覚書き:箕島高校が甲子園出場常連校となった秘訣を問われてのコメント】

部下を動かすときに役立つのが、レッテル法である。「○○しろ!」と言うのではなく、「君は○○の人間」というレッテルを貼るだけでいい。上手にレッテルを貼ってあげると、部下のほうも自分はそういう人間なんだと納得してくれる。結果として、その通りの振舞をしてくれるようになる。

奢れば奢るほど、部下があなたのことを慕ってくれるかというと、実際は、逆である。人間というのは、奢ってもらうと感謝をするというより、増長して、つけあがってくるものだからだ。だからこそ、相手にも少しは出費を強いるくらいでちょうどいいのであるし、その方が飲み会も盛り上がる。

褒め言葉にはちょっとしたコツがある。それは強調するという作戦だ。比較する対象を持ち出して、相手を褒めてあげればいいのである。

部下を動かすときに肝心なことは「説得しようとするな」ということだ。たいていの場合、説得は効かない。なぜなら、社内での立場が上位である上司が説得しようとすると、それは説得ではなくて説教になってしまうからである。

二人の王は、ひとつの国には住めない。

威厳は香りのごときもの。威厳を活用する者はそれをほとんど意識はしません。

トップには多少上手くいかなくとも強引に引っ張っていくリーダーシップが要求される。しかしもっと重要なのは、この制度しかないという強い信念と、何が何でもやり遂げるという本気の覚悟だ。継続することでしか会社の風土は作られないからだ。

胸襟を開いて思いのたけをぶつけなければ、真の意味での対話はできない。部下を警戒させる姿勢は禁物だ。裃(かみしも)を着て見下すようでは駄目だ。ざっくばらんに語りかえれば、腹を割った会話ができる。そうすればベクトルは合ってくる。あえて隙を見せ、緊張感を与えない話し方がリーダーには求められる。

リーダーに要求される大切な資質は、予見力、構想力、実行力の三つだ。なかでも予見力は最も重要な資質である。先を読む力がなければ、事業化する構想は生まれないし、実行に移すこともできない。

私はこれまで自分の意志や思ったこと、やりたいことや夢は、相手がたとえ誰であろうと、率直に伝えることを心掛けてきた。トップがビジョンを明確に示し、社員が納得するまで根気よく、そして、筋道を立ててわかりやすく説明していけば、やがて会社が一丸となり大きなパワーが生まれ、スピード感を持って目標に向かうことができる。

人の育成はコミュニケーションから始まる。経営陣も含めて社員同士、コミュニケーションがうまくとれなければ社内のベクトルは一致しない。会社が方向性を一つにして進むには、全員が一体感を持つことが重要なのだ。そのためにはリーダーは、具体的な目標を示さなければならない。ごまかしたり、人を介して伝えたりせず、わかりやすい言葉で自分の思っていること、考えていること、夢などを率直に語ることが大切だ。

いま私の部下が失礼をしたが、この者は戦場では何人分もの働きをする。とくに槍の扱いなどは当家一であろう。
【覚書き|部下が酒の席で失敗したとき、客に謝りながら語った言葉。部下思いの道雪の人となりを現すエピソード】

勇将は根のようなものであり、そこから枝となって勇敢な兵卒が生まれる。

アメリカでも成長企業の社長の平均年齢は40代で、60代の社長が率いる会社は活気がなく、停滞する傾向があるといわれている。若いということは、なんと素晴らしいことかとつくづく感じた。私に目を見張らせるような新しい価値観、企業と社会の関わり合いについて新鮮な感覚、こういうものの上に築かれる、フレッシュな経営が必要になってきているのだ。
【覚書き:上記発言は引退のあいさつの中で】

当時の(富士フィルムの子会社の)販売会社の人間の中には、元気のない人もいました。しかし、人間というのは本来働きたいものなのです。腐りたくて腐っている者などいないのです。だから、やるべきことが納得できるとみんな大いに燃えてくれました。
【覚書き:富士フィルムの販売子会社に出向したばかりのころについて語った言葉】

いまの問題点をわかりやすくビジュアル化して、社員の頭の中に焼きこむことは、経営者の重要な仕事だと思います。私の経営哲学は和です。なんて言ってもわかりません。社長としてのこの三年間、難しいことをいかに簡単に説明するかということを心掛けてきました。

社長業というのはコミュニケーション業だと考えています。私の考えはこうですと突然言っても、普段から付き合いがなければ、驚くだけで受け入れにくいものでしょう。そのためにも日頃から社長はどういう人間か、どういう考えを持っているかということをみんなに示しておこうと心がけています。

メール一つ一つの情報は頭に入れておきますが、すぐに電話を取ってアクションを取ることは一切しません。それをやりだすと何に力を入れて経営しているのかわからなくなるし、中間管理職が疑心暗鬼になってしまいます。
【覚書き:全社員から直接、意見メールを受け付けるときの注意点を語った言葉】

マイナスの情報というのはどの会社でも入りにくいです。ですからマイナスの情報というか、第一情報(現場当事者からの直接の情報)がどういうふうに入るかというのは、会社としての健全性を表しているものと言えるのではないでしょうか。

私が社長になった時、ある方から「社員食堂でご飯を食べない方がいいぞ」と言われたことがあります。私はサラリーマンとして下から上を見ていた経験が長いから、所詮トップと距離があることはわかっています。それなら一歩でも社員の方に近づく方がいいのではないかと考えているのです。

リスクへの対応は大きくならないうちに、小さい間にこれを叩くというのでは生ぬるい。そんな常識的な態度では立派な社長とは言えません。なぜなら社長が少しでも様子見をしたり、先送りの気配を見せたら、それを見ている部下の末端の末端では増幅されたゆるみとなって、会社を揺るがせてしまうのです。

社内の規則を厳格に守らせるためには、社長がやらないと誰もやってくれません。

異常ありません。予定通りです。という報告に満足して会社は問題なくうまく成長しているのだと安心してしまっては、社長は務まりません。社長が安心している間に足の下の土台は少しずつ緩んで、ぽっかり穴が開いて、足元がぐらつくまで気が付かないなんてことになります。

社長になったらエネルギーの出し惜しみをして長生きしようとしてはいけません。エンジン全開で自分の持っている力を全部出し尽くして後任に譲るというのが本筋です。社長業ばかりは省エネ走行では困ります。社長が会社をやめる時は、力を出し尽くして燃え尽きるまで働いた時です。

会社の組織はピラミッドです。ピラミッドの頂上の社長の情熱が、ピラミッドの上から下に向かって伝わることによって事業は拡大しますし、順法しようという精神も同じく上から下に伝わっていきます。これくらいはいいだろうとか、法にふれなければいいさというような社長の甘さは、下に行くにしたがってどんどん緩み、大きな綻びとなって会社に重大なコンプライアンス上の事件をもたらし、会社をつぶすことになります。

内部告発の奨励は組織の中に個人と個人の隙間を作ります。疑心暗鬼が横行します。これでは会社としては成長する力を奪われるどころか、つぶれます。だから会社をつぶさないためには、内部告発が出ない、内部告発が必要ない会社の体質を作っていくことが求められるのです。

私は昼食時を有効に利用しようと取引先はもちろん、社内の職員とも積極的に昼食を一緒にしました。誰かと一緒に昼食をとるケースは非常に多いですが、その場合には必ずテーマを設定しています。何を聞いて何を主張しなければならないとか、どんなことを聞きだそうとか、人間関係の好き嫌いを嗅ぎ分けるとか、テーマを持って昼食を設定します。反面、テーマのない場合は、誰とも昼食を一緒にはしません。

会社の中であなたが一番高い給料をもらっているのですから、社長、あなたの時間は単位当たり、一時間当たりで会社にとって一番高いのです。ですからその高価な時間を、一番効率よく使ってもらわなければならない。

会社の中で社長のあなたがいくら偉いからといって、どんな些細なことでも報告せよと命令しても、決して情報は上がってきません。情報の収集は決めた手順に従って始めることが必要です。定期的にチェックする項目を点検する。社長が情報の収集、集中に熱心になってみせ、現場レベルの情報を要求し、はじめて社内がついてくるのです。

日頃から情報、とくに懸念される情報があなたのところに届くようにしておくことです。ちょっとした事業環境の変化や関連する業界での出来事、法制上の議論や海外での事件など、自社の事業に直接影響しないことでも、いずれ風が運んでくる変化を感じるために、投資事業の日々の業容、業績と合わせて関連する情報の収集に努めることです。

社長の心得に平時と非常時の違いはないのです。だって、会社はそれがどんなに立派な会社であっても、毎日毎日、刻一刻とつぶれているのですから。社長にとって潰れる会社を崩壊から救うのは日常のこと、365日やっていることなのです。そういう意味では常在戦場、毎日が非常時と言ってよろしいでしょう。

どんなに高い志を持っても、高すぎるということはありません。大きすぎることもありません。あなたの高い志によって、エネルギーを授けられた会社の理念や中長期の会社成長のプランがはじめて生き生きと躍動して力強い成長につながるのです。

社長自身が知って、事実を発信する。公表する、恐れない、そして評価する。社長が情報を使って見せれば、社長が訓辞で言っている何でもオープンにせよとはこういうことなのかと、役員、職員が実際に理解して、不祥事に関する情報も聞こえてきやすくなります。もちろん安心してしまってはいけません。会社のコミュニケーションを良くしましょうと訓辞で言っているだけでは、しょせんお念仏。

なぜ社長が自分自身ひとりになる時間が必要か。それは社長という仕事が、たった一人で考えること、集中すること、決断する時間とエネルギーを要求するからです。

本質的なリスクはどこにあるのか見抜く力を養うことをお勧めします。大きい小さいいろいろある問題の中で、何が根源的なリスクか、この事業を駄目にするものは何か、その損失は会社の存亡にどのレベルまで脅威となるかをしっかりと把握することです。

これまで自分の会社の中に居る限られた経験の人材から無理に新しい事業の責任者を出すことはないのです。社内から登用しても経験のないその人は世間の荒波で失敗して、本人討死、事業瀕死、投資霧消、社長の面目失墜となります。この変化のスピードが速く、一方で高度技術が要求されるビジネス社会では、必要なときに適切な人材を雇用できる仕組みを作っておくべきです。

嫉妬の気持ちを持ってはならない。自分がまず相手を嫉妬すれば、相手もまた自分を嫉妬する。嫉妬の憂いは果てしない。だから、自分より英知が優れている人がいると喜ばず、才能が勝っていると思えば嫉妬する。それでは500年たっても賢者に会うことはできず、1000年の間に1人の聖人の出現を期待することすら困難である。聖人・賢者と言われる優れた人材がなくては国を治めることはできない。

功績・過失をよく見て、それに見合う賞罰を必ず行いなさい。近頃の褒賞は必ずしも功績によらず、懲罰は罪によらない。指導的な立場で政務にあたっている官吏たちは、賞罰を適正かつ明確におこなうべきである。

世の中には、生まれながらにすべてを知りつくしている人はまれで、よくよく心がけて聖人になっていくものだ。事柄の大小にかかわらず、適任の人を得られればかならず治まる。時代の動きの緩急に関係なく、賢者が出れば豊かにのびやかな世の中になる。これによって国家は長く命脈をたもち、あやうくならない。だから、いにしえの聖王は官職に適した人を求めるが、人のために官職を設けたりはしなかった。

悪をこらしめて善をすすめるのは、古くからの良いしきたりである。そこで人の善行は隠すことなく広め、悪行を見たら必ず正しなさい。へつらいあざむく者は、国家を覆す効果ある武器であり、人民を滅ぼす鋭い剣である。また媚びへつらう者は、上役の者に好んで下の者の過失を言いつけ、下役の者と会うと上の者の過失を誹謗するものだ。これらの人たちは君主に忠義心がなく、人民に対する仁徳も持っていない。これは国家の大きな乱れのもととなる。

政府高官や一般官吏たちは、礼の精神を根本にもちなさい。人民を治める基本は、必ず礼にある。上が礼法にかなっていないときは下の秩序は乱れ、下の者が礼法にかなわなければ、必ず罪を犯す者が出る。群臣たちに礼法が保たれているときは社会の秩序も乱れず、庶民たちに礼があれば国全体として自然に治まるものだ。

かつて無名だったふつうの経営者が、いつしか卓越して本人も想像しなかったほど大成功したケースは何千とある。卓越した経営者には生まれながらにしてなるのではない、つくられるのだ。

偉人には三種類ある。生まれたときから偉大な人、努力して偉人になった人、偉大な人間になることを強いられた人。

経営者が社員を取り換えが効く歯車のように扱えば、社員も同じような姿勢で経営者に対することになる。社員は歯車ではない。彼らは人間であり、皆自分に価値があることを実感したいし、自分や家族の必要を満たすための収入も得たいのだ。結局のところ、社員のひたむきな献身がなければ、スターバックスは繁栄することも顧客の心をとらえることもできない。

会社を組織してみれば、自分一人では何もできないことがすぐわかる。心から信頼できる協力者、自分とは違う能力を持ち、価値観が同じ人間を発見できれば、さらに強力な企業を築くことができる。会社の草創期にどのようなシグナルを送り、いかなる価値観を植え付けるかという問題を決して軽んじてはならない。パートナーと組むときも社員を採用するときも、あなたと同じ情熱、意欲、目標を持つ人物を選ぶことが必要だ。

中間管理者や新入社員が使命感に燃えて、リスクの大きい大胆なアイデアを提案する企業が多い。経営陣はそういうアイデアに積極的に耳を傾け、試み、実行する必要がある。経営者が新しいアイデアに耳を傾けようとしない会社は、大きなチャンスを逃すことになる。

チーム内の一流選手、最高の技術を持つ経験豊かな選手でも土壇場になるとくじけてしまうことがある。しかし、ときには技術も練習も一流とは言えない労働者階級出身の選手がチームに加わっている場合もある。コーチが土壇場で起用するのはこういう選手なのだ。勝つことに執念を燃やすハングリーな選手は、いざというときに一流選手を凌ぐ力を発揮する。

社員が会社の使命に共感し、成功したチームの一員として誇りを持ってほしいというのが、私の当初からの願いだった。この願いを実現するためには、目的を明確に定めるとともに、全社員の意見に耳を傾ける必要がある。

社員の信頼を勝ち取るには、次のことを実行する以外にない。誠実な態度で社員に接し、事業計画に対する理解と情熱を分かち合うことが必要なのだ。そして、最後までやり遂げ、約束したことは必ず実行しなければならない。約束が絵空事でないことを身をもって示さなければ、誰もついて来てはくれない。

社員や部下の力をどうやって伸ばせばいいか、思い悩んでいる人が多いって話をよく聞く。俺に言わせりゃそんなの簡単だよ。褒めりゃいいんだ。いつも社員を怒鳴りつけてるような印象があるかもしれないけど、俺は絶対に仕事で社員を怒鳴りつけたり、けなしたりしない。褒めに徹する仏の岡野なんだ。経験があればわかると思うけど、怒鳴ったり、けなしたりした方は、案外簡単にそのことを忘れても、されたほうはいつまでだって覚えてるもんなんだ。第一、褒められたら気分がいいし、仕事のやる気も出る。やる気があれば、多少不器用だって伸びていくもんだよ。

はたして、生まれながらのリーダーというものは存在するものでしょうか?私にはそう思えません。確かに、リーダーシップの適性がある人はいますが、その数は想像以上に多いことでしょう。その人がリーダーになれるかどうかは、その適性を伸ばす環境にいられるかどうかによって決まってきます。こちらはそういった環境を用意して、つまりチャンスを与えて、その人がチャンスを活かせるかどうか見ればよいのです。

自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。部下の人たちと一緒に過ごすことによって、自分のことをわかってもらい、交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要があります。一番大切なのはチームを作ることです。

企業の中であるポストから上になると、人間としての力が問われることになります。専門知識などよりも、状況を理解し、人の話を聞き、やる気を起こさせ、物事を明確にし、大勢の力を結集させるといった能力が問われるのです。

現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。現状把握は経営の要です。全体の状況を把握し、対策の規模、期間、効果を見極めること。これが経営の基本中の基本なのです。

私たちは未来のリーダーを育てていかなければならないのです。そのためには、候補になる人間を人事部や総務部の椅子に座らせておくだけではいけません。一番難しい前線に送り出してこそ、人は鍛えられるのです。未来のリーダーは今日の挑戦に応じることで育ちます。潜在的な能力がある人ほど、難しい挑戦をさせるべきです。リーダーは一番きつい仕事によって育ちます。

信頼とは二つの柱の上に成り立っています。ひとつめは成果(パフォーマンス)です。成果が上がらなければ信頼されません。もう一つの柱は透明性です。成果が上がっていなくても、透明性があれば会社は信頼を得ることができます。何か問題があったら、それを明らかにして対応すること。何か過ちを犯したら、きちんと公表して対処すること。これが大切なのです。

中小企業の社長の中には、企業は人で決まるという「人」とは「従業員である」と信じ込んでいる人がとても多い。こうした間違った思い込みは社長の責任をあいまいにし、教育費の無駄遣いを発生させます。企業は人で決まるという教訓の人とは、まぎれもなく社長その人になります。従業員100人以下の会社では業績の96から98%が社長一人の戦略実力で決まるのです。企業は人で決まるという人とは、つまりあなた自身になるのです。

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