経営者・社長・会社経営の名言格言一覧

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会社というものは、どの会社も、いつもつぶれかかっています。いや、毎日毎日つぶれています。正確に言うと今日突然つぶれることもありますし、昨日も今日もそしてまた明日も少しずつ少しずつ、部分的に傷んでいってその傷に耐えられなくなった日に破たんするということもあります。

一番大きな取引と利益の間にはたいてい、予測可能な相関関係がある。過去にさかのぼって顧客が顧客になったきっかけを分析し、それから次のことを予測してみよう。顧客が将来、最も購入しそうなもの。購入する頻度。購入し続ける期間。以上三つの答えを知ることで、顧客それぞれの短期的長期的価値、ひいてはどのグループが他と比べてより価値があるかを分析する助けになる。

中小企業と創業まもない企業の95%は業績目標を達成していない。それは、会社の事業計画が商品、市場、顧客移行、マーケティングという4つの要素にしっかりと根付いていないからだ。ほとんどの企業が具体的で明確な将来像を持っていない。

はなはだしく景気の悪化した市場でも、売り上げが完全に干上がるわけではない。人も企業も、物を買っている。商売は完全には停止しない。これに気付くことが極めて重要だ。ライバルが苦境のあまり周囲が見えなくなり、市場に対し意味ある働きかけができないでいるときこそがあなた自身を最も信用信頼できるソースとして確立する最高のチャンスだ。

経済危機において買い手の確信や動機の薄れとともに売り上げが落ち込むときには、たまらなく魅力的で、誰にもまねできない、断れないオファーをする必要がある。あなたのゴールは、景気のいい時も悪い時も、常に購買に対する彼らの抵抗を和らげること、初回購入のバリアを下げ、ハードルを低くする努力をすることだ。

自分のビジネスで意味のあること、ないことを把握するための10の質問

  1. いまどんなビジネスをしているのか?
  2. 現在の対象市場はどこか?
  3. その市場にどうアプローチしているか?
  4. その市場の拡大、または市場への接触、参入の方法は現実的に他にいくつあるか?
  5. あなたが売ることのできる商品やサービスは何か?
  6. 他にどんな商品やサービスを付け加えられるか、提供できるか?
  7. そのうち実際につくれるのはどれか?
  8. 制作、生産委託するとしたら、外注先をどのように見つけるか?
  9. 自社以外に同様の潜在顧客にアクセスできるのは誰か?
  10. 顧客に最初に販売する商品やサービスの限界純資産、または生涯価値はいくらか。その次の取引や、累積収益ではどうか?

景気が下り坂になると、経営者は一様にマーケティング予算を減らし始める。しかし、それはビジネスを拡大するための投資を減らすことであり、悪循環の種をまくことだ。

売上不足で行き詰るのは、たいてい効果的な販売方法を知らないからだ。あなたが売っているもの、売っている相手、売っている方法を振り返り、そのやり方が市場をつかみ、初回購入とその後のリピート購入を動機づけ、納得させるもっとも効率的で生産的な方法なのかどうか見直す必要がある。

たいていの人は、不景気になると人を裏切るような経費削減に走る。つまり、社員や知的資本といった、いまの企業のほとんどが本当は一番必要としている資産を削る。これは大きな間違いだ。あなたの周囲にいる人の活力、情熱、知性、人的つながり、起業家精神ほど大きなプラスのレバレッジを生むものはない。

ビジネスの行き詰まりから抜け出す7つの策

  1. 数字を細分化する。
  2. 見込み客や初めての顧客を呼び込むための連続性、予測可能性、持続性のある体系化された戦略的プロセスを採用する。
  3. 毎年、足し算だけでなく、掛け算式に儲けを増やす。
  4. 自分のビジネスにとっての試練を把握する。
  5. 市場から見た競合他社の魅力、優位点、差別性を知る。
  6. あなたの商品やサービスの代わりに顧客が購入できる商品やサービスを把握する。
  7. すべての仕事に成長思考を取り入れる。

私は不況が大好きだ。不況は、受ける痛手も大きいが、景気のいい時よりも悪い時の方が、成長分野が豊富にあることに気付かせてくれる。苦境をバネにすることができれば、一人勝ちできるのだ。景気のいい時には誰も気づかなかったビジネスチャンスや、市場、取引、発想に気付ける。

ビジネスは単なるゼロサムゲームではない。このことを自覚できない経営者が増えている。社員の利益を図ることはコストが増え利益が減るどころか、経営者が予想もしなかったような大企業に発展するための強力な活性剤になることを自覚する必要がある。

スターバックスの歴史は成長と成功の記録にとどまらない。一企業がどのように変わったやり方で成長したかという物語でもある。スターバックスは真心で経営し、魂をはぐくみ、しかも利益を上げられることを実証している。我々は社員の人格を尊重するという社会の基本理念を犠牲にすることなく、長期にわたって株主に利益を配当しているのだ。

スターバックスが他社に抜きんでた存在となった理由を一つだけ挙げるとすれば、それはビーンストックを導入したことだろう。ビーンストックとは、スターバックスのストックオプション制度の名前である。スターバックスは株式を公開していなかったにも関わらず、ストックオプション制度を導入した。対象は経営トップからバリスター(コーヒー淹れ職人、コーヒー版バーテンダー)に至る全社員で、それぞれの基本給に応じて自社株購入権が与えられた。全社員が経営のパートナーになったのだ。

社員の福利厚生を充実させれば競争上優位に立てるというのが私の持論である。経営に携わるようになった当初から、スターバックスを誰もが働きたがる人気のある企業にしたいと考えてきた。他の小売店やレストランよりも高い給与を支払い、他に抜きんでた福利厚生制度を整えることによって、コーヒーに対する我が社の情熱を人々に伝えたいという強い意欲を持つ人材を集めたかったのだ。これと正反対の考え方の企業が実に多い。下級職に対する福利厚生費用はぎりぎりの線まで削るべきだと考えられている。

事業計画などは単なる紙切れにすぎない。いかに見事な事業計画でも、社員がそれを受け入れてくれなければ何の価値もないのだ。社員が経営者と同じ気持ちになり、心底やり遂げようと決意しなければ、事業を継続することはおろか、軌道に乗せることすらおぼつかない。そして社員は、経営者の判断が信頼でき、なおかつ自分たちの努力が認められ、正当に評価されるのだと実感した時、はじめて計画を受け入れる。

社内文化を変えるのは不可能ではないが、極めて困難なのである。5年間、間違った価値観で会社を運営したら、その基本的理念を変えるには時間がかかる。すでに井戸の水があふれていたら、それを飲まざるを得ないのだ。企業家は、会社の発足当初から社内文化や価値観、指導理念を組織に浸透させなければならない。それが会社の方針や雇用、経営戦略を決める基盤となる。

企業と社員の間に築かれた信頼関係ほど大切なものはない。経営者から正当な報酬を受けていないと感じた社員は、疎外されたと思うだろう。社員が経営者に不信感を抱くようになった途端に、その企業の将来は危うくなる。

スターバックスの創立者にとって、コーヒーの品質がすべてだった。とくにジェリーは自分の信念を貫き、決して妥協しなかった。ジェリーとゴードンは、自分たちのマーケットのことを理解していたに違いない。なぜなら、激しい景気変動にも関わらず、スターバックスは毎年利益を上げていたからだ。創立者たちは純粋なコーヒーの信奉者であり、本物のコーヒーを知る少数の顧客に喜んでもらえれば満足したのである。

企業が草創期の情熱と精神を失わずに大きく成長するには、利益の追求を第一とするのではなく、正しい価値観と人材を基盤とした経営が必要である。その要は真心に他ならない。あなたが自分の事業、あるいは働きがいのある職場に真心を注ぐとき、人には不可能に見える夢を実現することができるのだ。そのとき、生きがいに満ちあふれた人生が開かれる。

福利厚生を充実させれば、良い人材が集まり、しかも永くとどまってくれる。スターバックスの社員は、仕事に誇りを持っているから簡単に転職しないのだ。わが社の離職率は企業平均の半分以下なので費用を節約できるばかりか、顧客との人間関係を深めるのにも役立っている。

株主の利益だけを考える企業は従業員を道具のように扱い、コストを低く抑えようとする。情け容赦なく首切りを実行する経営者が一時的に自社の株価を上げる場合がよくある。しかし長期的に見れば、そんな経営者は社員の士気を低下させるだけでなく、革新を阻み、起業家精神を枯渇させ、会社の発展を支えてきた大切な人たちとの心の絆を断ち切っているのだ。

私たちはコーヒーやペイストリー(小さなケーキ)、現金、損失などを綿密に記帳し、何が良く売れているか把握するために個々の商品について追跡調査した。そのおかげで、常に資金繰りを明確にすることができたのだ。こうした情報の蓄積によって、新製品を売り出す際に明確な目標を設定することも可能になった。

どんな企業も、第一に何を基盤にするかが問われる。スターバックスは単なる良質のコーヒーではなく、創立者が魅せられた深入りコーヒーの風味を基盤にしたおかげで、他のコーヒー店とは一味違う本物になれたのである。

スターバックスの創立者は、普通の経営者とは全く違っていた。大学で文学を専攻したジェリーは英語の教師をしたことがあり、ゴードンは作家だ。三人目の共同経営者ゼブ・シーゲルは歴史を教えていた。三人ともビジネス王国を築く野心など持たなかった。スターバックスを創立した理由はただ一つ。コーヒーや紅茶を愛し、シアトルの人々に最高のものを味わってもらいたかったのだ。

自分が働いている会社が好きになり、会社の方針や目標に共感した社員は、会社の発展のために努力するようになる。社員が自尊心と誇りを持てば、さらに会社や家庭、社会に貢献するに違いない。経営者の立場にある者には、会社を支えるために毎日働いている人たちに対しる責任がある。それは事業を適切に推進するだけでなく、すべての社員を守るということなのだ。

私がスターバックスで成し遂げた最も誇れることを一つ挙げるとすれば、会社で働いている人たちとの間に築いた信頼関係である。それは多くの企業に見られるような口先だけのスローガンではない。我々はパートタイマーを含む総合的な健康保険制度や、全社員を対象とするストックオプションなど画期的な制度を導入してきた。倉庫係も入社したばかりの小売店員も人間として敬意を持って待遇されているのだ。

父は1988年1月に肺がんで亡くなったが、このときほど悲しかったことはない。父には貯金も年金もなかった。何よりも胸が痛んだのは、父が自分の仕事に生きがいも誇りも持てなかったことである。少年時代の私は、いつの日か自分が会社の経営者になろうとは夢にも思わなかった。しかし、何かできる立場になった時には、決して人々を見捨てるようなことはしないと固く心に誓っていた。

会社を大きくしようと思ったらいくらだってできたけど、うちは小さいってのが武器なんだ。こんな威力がある武器を手放す気はさらさらない。社員が100人も200人もいてみろよ、その家族のことを考えたら、安い値段をつけられたって、それでやりますって言うしかなくなっちまうだろ?社長のわがままで、あいつは気に食わないからこの仕事はしないってわけにはいかないからな。

いくら値段が高くたって値段を超える付加価値があれば、それが適正価格ってもんなんだ。ノウハウってやつは値段がつけられない。いままで誰もやったことがないことをやるためのノウハウだから、まだやってもいないうちから、どれくらい価値があるかなんて判断しようがないだろ?最初はえらく高いことをいうなってびっくりするんだろうけど、終わってみたら、岡野さんと知り合ってホントによかったって言ってくれる人ばっかりだね。

大企業が突然、経営危機に陥るってことがあるだろ。あれは上層部が、下から上がってくる情報を鵜呑みにしているのが原因だ。下は都合の悪い情報は知らせっこねえんだから、それを鵜呑みにしちまったら、ほんとのところは何も見えない。裸の王様になるに決まってんだよ。上層部が肝心な情報を持ってなきゃ、経営危機にだってなるし、倒産だって、して当然だろ。

金は天下の回りものって言葉があるけど、回ってきたお金をよそさまに回すから、また自分のところに回ってくるんだよ。欲出して抱え込んじまったら、それっきり回ってこなくなるもんなんだ。周囲を儲けさせれば、皆が岡野に仕事を取らせようぜということになる。

「客と飲みに行くなんてまっぴら。そんな面倒なことはいやだよ」なんて言ってたら仕事なんか来やしない。人付き合いの中で相手と信頼関係を作っていかなきゃ、自分の思うような仕事はできないね。

間に入る調整役の役目は大事なんだ。仕事を続けていくうちには、発注元も俺に言いたいことが出てくるよ。俺の方だっていいたいことはあるさ。それを直接言い合っちゃったら角が立つよ。俺はこういう気性だから、相手の言い方によっては「もうあんたのところの仕事はやめだ。二度とうちの敷居をまたぐなコノヤロウ」ってことにもなる。間に調整役がいりゃ、そうならない。

自分の仕事場にデンとかまえてるだけじゃ、発想もアイディアも頭打ちになっちまうだろ。新しい技術を開発するにも、時代に即応して儲けるにも、なんてったって情報だよ。それもメーカーが持っている最新の情報を知らなきゃいけない。メーカーの人たちは、いつも5年先、10年先を見てる。時代の流れが速いってことを肌で感じてるからね。

相手が大企業だからって卑屈になることはないんだよ。ちゃんとした技術なら、欲しいってところはいくらでもあるんだ。大企業の看板を鼻にかけて、実績だなんだと言っているようなところと、顔色をうかがいながら仕事をするこたあないんだ。

もし、利益の追求が会社の基本的な目的となっていないのであれば、利益がもたらされるというのは偶然の結果でしかありません。利益を上げようと努力しないで、どうやって利益を得ることができるでしょう?魔法でも使わない限り、そんなことはできません。

メーカーが生き延びられるか、また成長できるかは競争力にかかっています。競争力には4つの要素があって、第一はイノベーション(革新)。第二の要素はたゆみない品質の向上、つまり、クオリティの問題です。第三の要素はコストを抑えられるかどうか。第四の要素はあらゆる面で迅速でいられるかどうか、つまり、開発と生産の間をどうコントロールしてスピードアップしていくかです。

新規事業の開拓自体は悪いことではありません。問題なのは、よそ見をしていると本業での競争力が落ちるということです。これまで多角化を目指したメーカーは本業をおろそかにすることが多く、その結果としてことごとく痛い目に遭ってきました。私は付帯的な事業に手を広げても構わないと思います。しかし、そのためには本業に十分な力を注ぎ続けるということが大切です。

会社に大きく貢献した人、普通に貢献した人、まったく貢献しなかった人を、ほぼ同等に扱うことが公平であるといえるでしょうか?私にはそうは思えません。株主にとっても、顧客にとっても、また社員にとってもそれでは不公平です。私は公平という概念を貢献度から見た形にシフトさせていきました。

一般的に言って、ある企業のイメージを決めるのは大衆であって、企業ではありません。企業にできるのは、これから進む方向を定めて、どうしていきたいかを明らかにするだけです。企業として究極のモデルを設定して「これは理想であって現実に到達するのは不可能でしょう。でも、私たちはこれを目指します」と言う。できるのはそれだけです。一方、大衆は企業が、そして経営者が何を考え、どんなヴィジョンを持っているかにはあまり関心を払いません。実際の商品や、経営者のパーソナリティを見て何かを感じ取ります。

目標の決定には様々な要素が考慮に入れられました。意欲と現実の折り合いをどこにつけるかといった問題もありました。ある目標が意欲的だが、実際には現実不可能だと思われる時には、計画の遂行にあたって、社員のモチベーションを高めることはできません。反対に目標があまりにも保守的な、何の困難もなく達成できるという場合は、目標としての意味がありません。

日産の社風を変えようとしても、おそらく変えることはできなかったでしょう。だいたい、変えようとするなどということは、はなはだしく人間の本性にもとることです。すでに存在する一つの組織に別の組織を押しつけようとすれば、結果はそれを破壊することにしかつながりません。目的が相手を征服して占領することにあるならば、そういう戦略もいいでしょう。しかし、そんなことをしたらハードウェアは無事かもしれないが、ソフトウェアは破壊されてしまいます。

あの人(フランソワ・ミシュラン)のやり方は経営の本で学んだものではありません。どんなに若くても重要なポストに就けること、国籍を気にしないこと、理論よりも実践を重視すること、そういったことはすべてフランソワ・ミシュランの人間性と深く結びついているのです。

継続取引型の業種では社長が売りを抜きにして得意先を定期的にまわると、お客自身の情報と競争相手の情報の二つが同時に入ってくるのです。それには何度も通う必要があるとは思います。かつてレーニンは「自ら足を使わないで情報を集めようとする者を官僚と呼ぶ」と言いました。あなたは決して役人にならないように。

市場規模が小さな商品や市場規模が小さな地域でも、実際に一位になるには5から7年と長い間努力を続けなければなりません。どこの地域にも必ず競争相手がいます。しかもその中に手ごわい競争相手がいればもっと長い年月がかかるでしょう。

会社経営は長期の戦いですから、最終的には社長の実力通りの結果になってしまいます。

日産はよくもあんなに早く改革を進められたものだと驚く人がいますが、それは改革の計画が単に上からの号令や、勝手な宣言によって押し付けられたのではなく、下からの意見を吸収しながら、きわめて建設的で合理的な方法で練られたからです。

経営には絶対的なモデルなどありません。経営というのは、実際に仕事に取り組みながら、その場その場で一番いい方法を見つけていくものだからです。その意味で言うと、困難な状況に置かれたときこそ、経営者は鍛えられます。順調なときには、教科書で学んだとおりにやっていけば、おそらくそれで問題ないでしょうが、危機に陥ったら、根本からやり方を見直さざるを得ません。

よく、日本の経営者はなぜ行動しなければならないときに身をすくめているのかと不思議がる声を聞くことがあります。日本の経営者には行動するつもりがないのかと。私は決して行動するつもりがないわけではないと思います。ただ、どうやったらいいのかわからないのです。つまり、戦略的なヴィジョンが欠けている。

開かれた議論をすることによって、多くの人々が自分の考えを表明することができました。納得がいくまで議論を重ねたのです。解決策について自由に討論できたからこそ、ひとたび発表されれば、人々はもはや選択の余地がないと思うようになったのです。

リバイバルプラン前の日産の衰退原因

  1. 利益を大切にしていなかった。経営陣は数字も業績も知らなかった。部品の購買コストが高かった。
  2. 口で言うわりには、ユーザーやマーケットについて考えていなかった。
  3. 切迫感、緊張感がなかった。
  4. 社内のセクショナリズム(部門の縄張り主義)。部門横断的なやり方の欠如。
  5. 戦略のなさ、ヴィジョンのなさ。

私はルノーから来た人々が「徒党を組んでいる」と見られることだけは避けたかったのです。もし、私が「自分に一派を率いてやってきた」とみなされたら、あとは何をやっても通用しません。私はたちまち信用を失うことになります。

どういう形態をとろうとも、他社との提携には大変な労力がかかる。相手の規模が小さかろうが大きかろうが、苦労は同じだ。だからどうせ提携するなら望みを高くし、大きな企業を狙った方がいい。

ミシュランは将来の幹部候補生が一日でも早く会社の一員になれるように、非常に効果的で、独特のシステムを採用していました。SPスタージュという社員研修のシステムです。このシステムでは、インストラクターの指導の下に、幹部候補生は全員三カ月間の研修を受け、寝食を共にします。そして、この間に生産、営業、販売、財務、海外業務など様々な分野に関して、その部門を率いるトップの人々から講義を受けます。つまり、研修生は会社のことや、会社を動かしているトップの人々について知ることができるわけです。

小売業や飲食業のように大衆を相手にしている場合は、社長自身がお客をよく観察することが一番の情報収集です。もうひとつはクレーム。これは貴重な情報になります。クレームには会社の欠点のほかにお客の不満が入っています。逆に見ると将来情報にもなるのです。

強い商品や強い有料サービスをつくるには、自分の会社の経営規模と競争相手との力関係を考えたうえで、将来どの商品や有料サービスで一位を目指すか、中心となる重点商品をはっきり決める必要があります。商品の範囲もはっきり決めておかなければなりません。調子に乗って一見儲かりそうなものに手を出す癖のある人は、これとこれには絶対に手を出さないとはっきり決めておけば安心です。

会社は粗利益をエネルギー源にして生きていて、その粗利益はお客からしか生まれないということです。お客づくりと直接関係する大事なものがどれも負けていれば、利益性がよくなる根拠はまったくないわけです。

一万人に一人くらいは特別に優れた人がいるものです。こういう人をマンイチの人と呼びます。マンイチの人は、まったく体験しなくても物事の本質がパッと浮かんでくる人種ですから、自分独自の考えによる経営理念が簡単にできてしまいます。しかも考えた内容と行動が一致するので業績は黙っていてもよくなってしまいます。普通の人ではこうはいきません。

社長の守備範囲はとても広いので、これが狂うと組織の作り方はもちろん、従業員の役割分担まで大きく狂ってしまいます。経営全体に大きな無駄が出る。当然業績が悪くなります。組織の効率を高めて業績を良くするには、名誉上の役職と実質上の仕事内容をはっきり区別しなければならないのです。

会社の規模は直接競争力にはつながりません。会社の規模は成功の鍵にはなりませんが、何かあった時にそのリスクを和らげるクッションの役割を果たしてくれるのです。

経営をするなら、いま会社がどうなっているのか、そしてユーザーが何を求めているかを自分の肌で感じる必要があります。そうしなければ決断などできません。そこでは理解することと同様に、感じることが大切なのです。ですから、現場には足を運び続けるべきです。現場でこそ会社の実態がわかるのです。

企業が困難に直面するのは、いつでもその企業自身に原因があります。もちろん経済環境も無関係ではありませんが、問題の根源は常に企業自身にあるのです。日産の業績が傾いたのは日本の景気後退のせいでも、競争相手が強すぎたからでもありません。その原因は社内にあったのです。企業を弱体化させる因子は、必ずといっていいほど内部の構造にあります。

お互いに自分のアイデンティティを守り、相手のアイデンティティを尊重する。それがあるからこそ提携は前進するのです。この点はお互い意識して努めていかなければなりません。企業のアイデンティティがなくなってしまったら、企業としての価値は損なわれ、社員のモチベーションは大幅に失われてしまうからです。会社にとって大切なことのひとつは、社員のモチベーションを維持して、会社に対する帰属意識を高めることです。

終身雇用と年功序列と同列に論じることはできません。私は、年功序列制度は企業の業績に悪影響を与えると思っています。しかし、終身雇用制度のほうは、働く人々に対して企業が誠意を示すという意味で、決して悪いことだとは思っていません。私たちは、なるべく終身雇用が実現できるよう努力していきたいと思います。

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